2019년도 소프트웨어기술자노임단가 컴퓨터상식



2018년 적용 SW기술자 평균임금 공표

 

통계법 제27(통계의 공표)에 따라 2018SW기술자 임금실태조사(통계승인 제37501)SW기술자 평균임금을 공표합니다.

 

SW기술자 평균임금 - 등급별

(단위: , , %)

구 분

인원

일평균임금(M/D)

월평균임금

(M/M)

시간평균임금

(M/H)

2017

2018

(증가율)

기술사

295

452,611

462,072

(2.1)

9,611,098

57,759

특급기술자

15,526

391,068

406,342

(3.9)

8,451,914

50,793

고급기술자

8,742

305,353

305,433

(0.0)

6,353,006

38,179

중급기술자

9,104

239,506

239,748

(0.1)

4,986,758

29,969

초급기술자

11,363

191,320

215,681

(12.7)

4,486,165

26,960

고급기능사

99

191,177

194,340

(1.7)

4,042,272

24,293

중급기능사

200

158,490

158,597

(0.1)

3,298,818

19,825

초급기능사

233

114,914

120,948

(5.3)

2,515,718

15,119

자료입력원

204

113,959

117,145

(2.8)

2,436,616

14,643

/평균

45,766

289,473

302,665

(4.6)

6,295,432

37,833

<평균임금 SW사업대가 활용시 유의사항>

본 조사결과는 SW사업에서 반드시 활용해야 하는 강제사항은 아님

등급별 평균임금은 2019년에는 공표하지 않고, IT직무별 평균임금을 공표할 예정임

 

* SW기술자 평균임금은 소프트웨어산업진흥법 제22(소프트웨어사업의 대가지급) 4소프트웨어기술자의 노임단가를 지칭함

* SW기술자 평균임금은 기본급, 제수당, 상여금, 퇴직급여충당금, 법인부담금을 모두 포함한 결과임

* 월평균임금은 일평균*근무일수(20.8), 시간평균임금은 일평균÷8시간으로 각각 산정함

* 월평균 근무일수는 휴일, 법정공휴일 등을 제외한 업체의 응답된 근무일의 평균이며, 이는 개인의 휴가 사용여부와는 무관함

* SW기술자 평균임금은 2017년 대비 4.6% 증가함

* DB구축비 대가기준 가이드에서 활용되는 자료입력원 평균임금 내 기본급은 201893,287원임

 

[시행일] 201891일부터 2019831일까지 적용

 

2018829

한국소프트웨어산업협회장


 




화성 지하에서 거대 호수 발견 기타소식

화성 지하에서 호수와 같은 많은 양의 거대한 물이 발견됐다.
‘사이언스’, ‘가디언’, ‘로이터’ 등 주요 언론들의 26일 보도에 따르면 이 흔적이 발견된 곳은 ‘남극고원(Planum Australe)’으로 알려진 지역이다. 이탈리아 국립천문학연구소, 파도바 대학교 등이 참여한 국제 공동연구팀은 화성 탐사선 ‘마스 익스프레스(Mars Express)’의 고성능 레이더를 이용해 거대한 호수를 탐지하는데 성공했다.
연구팀은 남극고원 지하 1.6km 깊이에서 지름 19.2km에 걸쳐 펼쳐져 있는 물 저장소를 발견했다. 이렇게 엄청난 양의 물을 확실하게 발견한 것은 이번이 처음이다.
국립천문학연구소(National Institute of Astrophysics)의 로베르토 오로세이(Roberto Orosei) 연구원은 “마침내 화성에서 흔들리지 않을 물에 대한 증거를 발견했다”며 고성능 레이더를 통해 성공한 이번 연구 결과에 자신감을 표명했다.

“지구 남극 지하에 있는 보스토크호와 흡사”

지난 2015년 미 항공우주국(NASA)은 화성에서 물기가 스며든 경사면과 도랑을 발견했다고 발표한 바 있다. 그러나 이 발견은 지난해 ‘공중 회전하는 알갱이들(tumbling grains)’에 불과하다는 미 미국 지질조사국(US Geological Survey) 발표로 의문을 불러일으켰다.
하지만 이번에 거대한 지하호수가 발견됨에 따라 수백만 년 전 화성 표면에 수로(waterways)가 존재했을 가능성이 커지고 있다. 또한 지구에서처럼 이 수분을 통해 미생물이 살고 있었을 가능성이 높아지고 있다.
이번 발견에는 전파를 발사해 화성 심층부 및 전리층을 음향 탐사할 수 있는 고성능 레이더 ‘마르시스(Marsis)’가 큰 역할을 했다. 연구팀은 지난 2012년부터 2015년까지 탐사선 ‘마르스 엑스프레스’에 설치한 이 레이더를 통해 화성 지하를 탐사해 왔다.
연구팀은 레이더를 통해 입수한 데이터를 분석했다. 그 결과 지구 남극과 그린란드의 빙하 아래 거대한 호수를 발견했을 때와 신호가 매우 유사했다. 이후 정밀 분석 결과 ‘남극고원’ 지하를 채우고 있는 물과 동일한 성질의 물이라는 결론에 도달할 수 있었다.
연구에 참여한 로마 트레 대학교의 우주과학자 엘레나 페티넬리(Elena Pettinelli) 교수는 “이 호수처럼 보이는 물의 존재가 정말로 호수(lake)였는지, 아니면 지하수를 품고 있는 대수층(aquifer)였는지는 아직까지 확인하지 못했다”고 말했다.
페티넬리 교수는 이어 “그러나 지구 남극 빙하 밑에 있는 거대한 지하 호수 보스토크호(Lake Vostok) 호를 발견했을 당시 전파 반응과 매우 유사했다”고 밝혔다. 보스토크호는 남극점에서 동남쪽으로 1250㎞ 지점의 빙하 밑에 있는 거대한 지하 호수다.

“척박한 환경이지만 생명체 존재 가능성”

페티넬리 교수에 따르면 이 지하수의 온도는 지구의 지하수와는 달리 극도로 차가웠다. 가장 밑바닥의 온도가 섭씨 –68도에 달했다는 것.
페티넬리 교수는 “그러나 이처럼 낮은 온도인데도 불구하고 액체 상태를 유지하고 있었다”며 “아마 그 안에 많은 염분이 포함돼 있거나 높은 압력 상태일 가능성이 매우 크다”고 말했다. 연구팀은 물 안에 포함된 물질이 이미 화성 표면에서 발견된 나트륨(sodium)일 가능성이 매우 크다고 보고 있다.
다만 지구와 달리 레이더에서 발사한 전파가 거대한 물 밑바닥에 도달하지 못해 아쉬움이 남는다. 페티넬리 교수는  “이 호수의 깊이가 어느 정도인지, 그리고 호수 전체 규모가 어느 정도인지 등에 대해 추가 분석을 시도할 수 없었다”며 안타까워 했다.
이번 연구는 화성의 물 존재를 분명하게 확인했다는 점에서 매우 중요한 의미를 담고 있다.  연구를 도왔던 레스터 대학의 행성학자 존 브리지스(John Bridges) 교수는 “마침내 과학자들이 화성에 물이 존재했었다는 사실을 입증할 확실한 증거를 찾아냈다”고 말했다. 그는 이번 연구 결과가 화성의 생성 과정, 생물 존재 여부와 관련된 연구를 진행하는데 중요한 기반이 될 수 있을 것으로 보았다.
다만 많은 과학자들은 염분 등이 다수 포함된 물에서 생물이 살 수 있는지에 대한 연구가 진행돼야 할 것으로 보고 있다.
레스터 대학 존 브리지스 교수는 생물 존재 가능성에 대해 의문을 품고 있다. 생명이 존재하기에 너무 많은 염분이 발견되고 있다는 것. 그는 화성에 생물체가 있다는 사실을 입증하기 위해서는 더 많은 연구가 진행돼야 할 것으로 내다 봤다.
생물 존재 가능성을 높게 보는 과학자들도 많다. 국립천문학연구소 오로세이 연구원은 “생물이 존재하기 위해 매우 척박한 환경인 것은 사실이다”며 “하지만 지구의 식물이 삼투압 현상을 통해 물과 양분을 흡수하듯이 화성에서도 유사한 현상이 일어날 수 있을 가능성이 있다”고 말했다.
임페리얼 대학에서 극한환경에서의 생명체 연구를 하고 있는 마크 셉톤(Mark Sephton) 교수도 “화성 지하에서 발견된 물속에서 많은 염분이 발견됐지만 그런 사실로 생명체가 존재하지 않을 것이라고 단언할 수 없다”고 주장했다.
그는 “영양소와 에너지가 존재하는 한 생명체가 존재할 가능성이 매우 크다”고 말하며 “생명체들이 염분을 걸러내거나 내성을 키워 생존했을 가능성 역시 매우 높다”고 덧붙였다.
관련 논문은 26일 과학저널 ‘사이언스’에 게재됐다. 논문 제목은  ‘Radar evidence of subglacial liquid water on Mars’이다.

출처 : 과학향기

학습을 향상시키는 뇌 세포 발견 기타소식

기억과 학습의 작용은 특히 신경 회로 수준에서 아직 명확하지 않다. 그러나, 이제 연구자들이 학습에서 중심적인 역할을 하는 특정한 뇌 신경 세포를 발견했다. 그 연구는 알츠하이머병에서 기억 손실에 대응하는데 잠재성을 가질지도 모른다.

치매를 가진 사람이 금방 저녁을 먹은 것을 잊을 때, 이것은 해마 손상 때문이다. 대조적으로, 같은 사람이 40년 전 노르웨이로 갔던 낚시 여행을 생생하게 묘사할 수 있다. 두 가지 경우 모두 우리가 개인적으로 관련된 사건들을 뇌에 저장하는, 일화 기억(episodic memory)을 사용한다. 치매는 새로운 기억, 특히 그 병의 발병 이후의 사건들의 기억을 형성하는 능력을 손상시킨다.

연구자들이 학습에서 중요한 역할을 하는 뇌에 있는 특정한 신경 세포들을 발견했다. 그 연구진은 이전에 기술적인 용어로 OLM(Oriens-lacunosum moleculare)이라고 불리는 ‘문지기 세포(gatekeeper cells')’를 발견한 바 있다. 이것들은 새로운 기억을 형성할 때 활성화되는 것으로 알려진 뇌의 영역인 해마에 있다. 이번 새 발견은 OLM 세포들의 활성이 뇌에서 기억이 기호화되는데 영향을 준다는 것을 보여준다.

OLM 세포들이 실험실 쥐에 대한 실험에서 과활성화되었을 때, 그 쥐의 기억과 학습 기능이 나빠졌다. 그 대신에 이들 세포가 비활성화되었을 때, 새로운 기억을 형성하는 기능이 향상되었다. 이 연구는 기억 회로에 있는 단일 구성요소가 어떻게 기억 형성에 영향을 줄 수 있는지에 대한 이해를 높여준다.

그 연구자들은 세포 수준에서의 실험의 영향이 신경계의 정상적인 기능을 교란시킬 것으로 보였기 때문에 학습을 악화시킬 수 있을 것으로 예상했다고 말했다. 그러나, 기억과 학습이 또한 향상될 수 있다는 것에 그들은 놀랐다.

그것은 또한 알츠하이머병과 치매에서 기억 형성의 손실에 대응할 수 있을 것이라는 희망을 준다. 가장 흔하고 익숙한 치매 질병인 알츠하이머병의 첫번째 증상은 기억력이 나빠지는 것과 연관된다. 단기-기억이 특히 악화된다. 치매 증상을 겪는 이들에게, 기억 기능을 잃는 것은 큰 일상적인 문제이다. 불행하게도, 치매에 걸리는 것을 막을 수 있는 약물이나 완치 요법이 없다.

다음 단계는 사람에 견줄 만한 동물을 대상으로 하는 심화된 실험에서 이것을 더 밀접하게 조사하는 것이다. 사람에서 OLM 세포를 인공적으로 자극하는 실험을 할 수 있기 전에 더 많은 지식이 필요하다.


출처 : KISTI 글로벌기술동향


빛을 스위치로 하는 가역적인 미소관 나노응집 컴퓨터상식

파클리탁셀로 변형시킨 사이클로덱스트린(paclitaxel-modified cyclodextrin)을 매개로 미소관(microtubules)을 가역적으로 응집시킨다.

자연적인 미소관과 합성 거대고리 수용체를 조합해서 미소관을 빛으로 제어하는 가역적인 방식으로 더 큰 나노구조로 응집시킬 수 있게 되었다. 세포 환경에서 이들 응집된 미소관은 세포 형태를 바꿔서, 세포사를 일으킬 수도 있다. 연구자들은 단백질의 부적절한 응집에 의해서 일어나는 질병들에 대해서 더 많이 알게 되기를 바라고 있다.

자연에서, 분자들이 상부구조로 응집하는 것은 중요한 역할을 한다. 역동적인 미소관은 다른 구성요소들과 함께 결합하여 우리 세포의 세포골격을 형성하는 단백질 필라멘트이다. 세포 주기 동안, 미소관들은 지속적으로 조립하고 분해한다. 과학자들이 합성 “수용체”를 이용해서 미소관들을 더 큰 거대분자 응집체로 합치는 생각을 하게 되었다. 이런 식으로 그들은 혁신적인 생체적합물질을 만들고 생물학적인 응집 과정에 대한 새로운 이해를 얻을 수 있기를 바라고 있다.

미소관에 합성 수용체들을 붙이기 위해서, 그 연구자들은 파클리탁셀(paclitaxel)이라고 불리는 항암제를 골랐다. 이 분자는 미소관에 결합해서 그 세포 골격의 파괴를 억제하여, 세포 분열을 멈춰서 세포사를 일으킨다. 수용체로서, 그 연구자들은 사이클로덱스트린(cyclodextrin) 군의 큰 컵 모양의 분자를 골랐다. 이들 거대고리 분자들은 그 큰 공동에 다른 분자들을 “손님”으로서 포함할 수 있다. 이 경우에, 손님은 질소-질소 이중 결합에 의해서 연결된 두 개의 방향족 고리를 가진 분자인 아릴라조피라졸(arylazopyrazole, AAP)이다. 그 분자는 두 가지 형태 중 하나를 취할 수 있다: 굽은 cis 형태와 곧은 trans 형태. 곧은 형태만이 그 사이클로덱스트린 “컵”에 꼭 들어맞는다. 여기서 똑똑한 점은 두 가지 다른 파장을 가진 빛을 이용해서, 원하는 대로 AAP를 그 두 가지 형태들 사이에서 바꿀 수 있다는 것이다.

그 연구자들은 파클리탁셀을 연결장치로 이용해서, “컵”과 “손님 분자”를 미소관에 붙였다. 분광학 및 현미경 시험에서 증명된 것과 같이, 가시광선과 자외선을 조사하여 미소관을 응집된 형태와 응집되지 않은 형태 사이에서 바꾼다. 응집체는 나노섬유(nanofibers)에서 나노리본(nanoribbons), 다른 크기의 나노입자(nanoparticles)에 이르기까지 광범위한 형태적 변이를 보여주었다.

세포 안에서 미소관의 응집을 유도할 수 있다는 것은 특히 흥미롭다. 이것은 세포가 줄어들어 죽게 할 수 있는데, 이는 파클리탁셀의 세포독성을 크게 늘릴 수 있다는 것을 증명해 보인다.

그 연구자들이 바라는 것은 그들의 접근법이 생리학적, 그리고 병리학적인 단백질 나노조립체(nanoassembly)와 연관된 과정에 대한 우리의 이해를 늘리고 부적절한 단백질 응집체가 일으키는 질병들의 치료에서 새로운 가능성을 여는 것이다.  


출처 :  https://www.sciencedaily.com/releases/2018/06/180628120100.htm


2018년도 소프트웨어 노임단가 컴퓨터상식



2018년 적용 SW기술자 평균임금 공표

 

통계법 제27(통계의 공표)에 따라 2017SW기술자 임금실태조사(통계승인 제37501)SW기술자 평균임금을 공표합니다.

 

SW기술자 평균임금

(단위: , )

구 분

인원

평균임금(M/D)

평균임금

(M/M)

평균임금

(M/H)

2016

2017

기술사

348

437,227

452,611

9,414,309

56,576

특급기술자

17,531

381,502

391,068

8,134,214

48,884

고급기술자

10,302

284,440

305,353

6,351,342

38,169

중급기술자

10,533

226,537

239,506

4,981,725

29,938

초급기술자

13,939

190,790

191,320

3,979,456

23,915

고급기능사

90

187,093

191,177

3,976,482

23,897

중급기능사

235

147,483

158,490

3,296,592

19,811

초급기능사

211

119,232

114,914

2,390,211

14,364

자료입력원

174

117,078

113,959

2,370,347

14,245

 

* SW기술자 평균임금은 소프트웨어산업진흥법 제22(소프트웨어사업의 대가지급) 4소프트웨어기술자의 노임단가를 지칭함.

* 월평균임금은 일평균*근무일수(20.8), 시간평균임금은 일평균÷8시간으로 각각 산정함.

* SW기술자 평균임금은 기본급, 제수당, 상여금, 퇴직급여충당금, 법인부담금을 모두 포함한 결과임.

* 2017년의 월평균 근무일수는 20.8일로 조사됨.

* SW기술자 평균임금은 2016년 대비 3.1% 증가함.

* DB구축비 대가기준 가이드에서 활용되는 자료입력원 평균임금의 기본급은 201788,096원으로 조사됨.

SW기술자 평균임금은 공공분야의 SW사업 추진 시 참고자료로 활용 할 수 있으며, SW기술자 등급 산정 시, ·발주자간 자율적 협의에 의한 기준을 마련하여 적용할 수 있음.

[시행일] 201791일부터 2018831일까지 적용

 

2017831

한국소프트웨어산업협회장


클라우드는 가고 에지 컴퓨팅이 뜬다 컴퓨터상식

컴퓨팅 기능을 가장자리 (edge)에 배치하여 보다 효과적인 네트워크 서비스를 가능하게 만들어줄 수 있는 엣지컴퓨팅 방식이 정보기술 전문가들의 새로운 조명을 받고 있는 것으로 나타나 컴퓨팅의 미래에 대해 상세히 조사해보기로 한다.

클라우드 컴퓨팅의 시대가 저물고 컴퓨터의 전원이 가장자리로 전환함에 있어 이러한 변화과정이 실제로 일어나고 있다는 주장이 제기되고 있는 상황이다. 이는 네트워크의 가장자리에서 운영되고 있는 전원 관련 장치들이 점차 가중되고 있는 점을 고려해볼 때, 연결된 기기들이라 불리우는 자율주행차량, 드론 등의 기기들 또한 컴퓨팅 방식의 변화를 이끌 수 있는 요인이 될 것이라고 한다.

단순 모바일 기기를 통해서가 아닌 사물인터넷과 연결된 기기들을 통해 컴퓨팅 방식의 변화가 보다 구체적으로 일어날 것으로 예상되고 있으며, 차량, 항공기, 로봇 등 인터넷이 가능한 모든 디지털 기기들로 인해 향후 10년 간 변화의 사례가 창출될 것으로 보인다.

특히 자율주행차량이나 무인항공기의 경우는 그 본체가 데이터센터로 볼 수 있는데 이들의 본체를 통해 방대한 양의 실시간 정보를 수집 및 처리가 가능해야 한다는 점에 주목해야 할 것이라고 한다. 이는 방대한 양의 정보를 수집한 뒤 클라우드 컴퓨팅 방식의 중앙처리장치로 정보를 재전송하기에는 많은 시간과 지연이 발생할 수 있기 때문에, 이러한 사항을 극복하기 위해 현재 활용되고 있는 클라우드 컴퓨팅 방식에는 변화가 도래할 것이라는 뜻으로 해석해볼 수 있겠다.

일례로 전형적인 고급차량의 경우 약 100개의 중앙처리장치를 보유하고 있으며, 자율주행차량의 경우는 이보다 더 복잡하고 실시간 계산을 수행해야 하기에 보다 복잡한 프로세스가 가능해야 하기에 네트워크의 가장가리에 위치한 방대한 분산컴퓨팅시스템이 필요할 것이라는 점이다.

차세대 분산컴퓨팅의 시대로 접어들고 있는 인류는 정교한 수준의 최종 사용자의 기기로 인하여 복잡한 데이터의 실시간 처리가 가능해져야 할 것이며, 이를 위해 컴퓨터 스스로가 주어진 환경에서 직접적으로 정보를 수집할 수 있어야 할 것이라는 점이다.

보다 저렴하고 풍부한 주파수가 제공되어 보다 전력 활용이 용이한 디지털 기기들이 결합되게 된다면, 디지털 기기의 공급 원천이라 불리우는 전력이 네트워크의 가장자리로 이동하게 돌 수 있을 것이며, 기존 사람이 입력하여 정보를 처리했던 수동적 방식의 컴퓨팅 방식에서 벗어나 컴퓨터 스스로가 정보를 수집하고 분석하게 되는 방식이 각광받게 될 수 있을 시기가 도래할 것으로 예상되는 시점이라 하겠다.


출처 :  http://www.computing.co.uk/ctg/news/3005882/cloud-computing-is-coming-to-end-claims-andreesen-horowitz-vc


새로운 시장을 만들어 내는 힘, 창의적 직관 생각하며 읽는 글

컴퓨터 IT 기술, 인공지능 등의 비약적인 발달로, 시장은 규모가 아닌 머리로 하는 싸움이 되어 가고 있다. 이제 기존 현상을 새롭게 바라볼 수 있는 창의적 직관력이야말로 기업 경쟁력의 근간이 되고 있다. 이러한 창의적 직관은 세상을 변화시키고자 하는 꿈과 편집광이라고 불려도 좋을 만한 엄청난 노력의 결과다.


얼마 전까지만 해도 헐리우드 영화의 대부분은 35mm 아날로그 필름으로 촬영되었다. 소니, 아리, 파나비전 등 굴지의 회사들이 만들어낸 디지털 카메라들이 있었지만, 대당 가격이 20만 달러로 높은 가격을 형성하고 있었을 뿐만 아니라 영상 품질은 영화를 찍기에는 기대 수준에 미치지 못했다. 이러한 상황에서 2007년 짐 자나드는 레드(RED)라는 새로운 디지털 카메라를 소개했다. 4K급의 고화질 해상도를 자랑하면서도 가격은 20만 달러의 1/10 수준인 1만 7,500 달러에 불과했다. 순식간에 피터 잭슨, 제임스 카메론 등 유명 감독들이 자나드의 카메라에 매료되었다. 스파이더맨, 호빗과 같은 영화들이 레드로 간편히 촬영되었다. 이후 영화 산업의 디지털화는 급속도로 진전되기 시작했다. 카메라만 1천개 이상 수집할 정도로 카메라 광이었던 자나드는 모두가 불가능하다고 생각할 때 “영화 수준의 영상을 처리할 수 있는 디지털 칩을 만들 수 있다”고 확신했다. 자나드의 한 동료는 “그건 소니 같이 돈이 많은 기업에서나 개발할 수 있어”라고 이야기 했지만, 자나드는 자신만의 독창적인 방법과 불굴의 의지로 저렴하면서도 초고해상도의 카메라를 만들어 내는 데 성공했다.


오늘 날 ‘골리앗을 이긴 다윗’의 사례는 심심치 않게 찾아볼 수 있다. 현재 세계적으로 기업가치 10억 달러 이상인 스타트업(일명 유니콘)만 150개(총 기업가치 5,160억 달러)에 이른다. 미국의 유명 경영 컨설턴트인 리차드 도보스는 최근 ‘범상치 않은 변화(No Ordinary Disruption)’라는 책에서 컴퓨터 IT 기술, 인공지능 기술 등의 비약적인 발달로 기업 경쟁에 있어서 자본(Capital)이나 노동(Labor)의 중요성은 점점 퇴색하고 있다고 이야기 한다. 이제 유형의 부(富)보다는 무형의 부(富), 즉 지적 능력이 경쟁력을 가늠하는 핵심 잣대로 떠오르고 있다. 시장은 기업의 규모가 아니라 머리로 하는 싸움이 되어 가고 있으며, 기존 현상을 새로운 시각으로 바라볼 수 있는 탁월한 창의적 직관력이야말로 경쟁력을 결정 짓는 주요 요인이 되고 있다.

 

그렇다면 세상을 놀라게 하고 시장과 경쟁 구도를 변화시킬 수 있는 창의적 직관은 어떻게 생기는 것일까? 세간에 흔히 회자되는 이야기처럼 어느 날 갑자기 섬광처럼 번뜩이면서 떠오르는 것일까? 많은 연구 결과들에 따르면 그러한 마법은 없는 것으로 보인다. 그보다는 세상을 변화시키고 싶어하는 꿈과 편집광이라고 불려도 좋을 만한 엄청난 집착적 노력의 결과다.

 

꿈, 창의적 직관의 기폭제

 

엘레노어 루즈벨트는 “자신의 꿈의 아름다움을 믿는 사람들이 세상을 변화시킨다”라고 했다. 이 이야기에 대해 어떤 사람은 “약육강식의 경쟁이 치열한 세상에서 참으로 한가로운 이야기”라고 말할 수도 있다. 그러나 최근의 연구들은 루즈벨트의 견해에 대체로 동의한다. 한 예로 ‘크리에이터 코드’의 저자인 에이미 윌킨스는 미국의 성공한 스타트업 200개를 조사한 후 “꿈을 품은 기업들이 성공한다”는 결론을 내렸다. 그저 돈벌이가 아니라 꿈을 쫓을 때, 기존에 없던 새로운 가치(Value)를 시장에 만들어 내는 혁신자(Disruptor)가 될 가능성이 높다.

 

꿈을 쫓으려면 우선 자신이 바라는 미래의 모습을 그릴 수 있어야 한다. “이런 것이 있으면 좋을텐데”와 같은 소망을 그리는 것에서부터 사람의 상상력과 창의적 사고력은 움직이기 시작한다. 한 사람이 미래의 모든 모습을 완벽하게 그려낼 수는 없지만 자신이 좋아하는 영역에서 자신이 바라는 미래상을 그리는 것은 어려운 일만은 아닐 것이다. 현재도 많은 사람들이 농경, 의료, 정보통신, 운송수단, 우주개발 등 다양한 영역에서 각자가 바라는 미래의 그림을 그리고 있다. 예컨대 날씨에 관계없이 빌딩이나 지하에서 다양한 작물을 재배하는 것, 적외선 또는 초음파 탐지기와 같은 곤충/동물들의 제 6의 감각을 인체에 이식하는 것, 실제 손과 발보다 뛰어난 의수·의족을 활용하는 것, 생각만으로 주변의 모든 기계나 사람들과 커뮤니케이션 하는 것, 서울에서 LA까지 1시간에 가는 교통수단을 이용하는 것, 화성에서 사는 것 등 미래상에 대한 크고 작은 꿈의 리스트는 끝이 없을 정도다. 꿈을 쫓기 위해서는 우선 자신이 바라는 미래상을 그려 꿈의 방향성부터 정할 수 있어야 할 것이다.


또한 자신의 꿈에 대한 내적 확신이 필요하다. 이는 “이 길이 내가 가야 하는 길이구나”라는, 자신의 마음 깊은 곳에서부터 느껴지는 사명감과 만족감을 뜻한다. 고객을 위하는 것도 좋고 동료와 회사를 위하는 것도 좋고 나라를 위하는 것도 좋지만, 무엇보다 중요한 것은 “난 진심으로 이 길을 원한다”라는 자신의 내적 확신이다. 그래야 내적 동기부여가 가능해 진다. 나의 길을 가고 있다는 느낌은 사람들의 열정을 끊임없이 자극하여, 실패하더라도 다시금 힘을 내어 새로운 방법을 모색하도록 만들어 준다. 심리학자인 윌리엄 글래서는 이를 긍정적인 중독(Positive Addiction)이라고도 표현했다. 예컨대 다이슨 청소기의 CEO인 제임스 다이슨은 “나는 매일 포기하고 싶었습니다. 집진기 기반의 진공 청소기를 만들기까지 5년에 걸쳐 5천번 이상의 실패를 맛보았습니다”라고 말했다. 누구든 실패를 좋아하는 사람은 없다. 하물며 5천번의 실패를 견디며 반복적으로 몰입하는 사람이란, 어떻게 보면 제 정신이 아닌 사람처럼 보이기도 한다. 하지만 그는 새로운 청소기에 완전히 ‘꽂혀’ 있었다. 실패가 너무 아프고 고통스러웠지만 다음 날이면 다시 청소기에 매달렸다. 이러한 중독과도 같은 힘이 실패를 견디고 또 다시 새로운 생각을 하도록 만들어 준다. 내적 확신 없이 꿈을 따라간다는 것은 쉽지 않은 일이다.


외적 보상이 아닌 내적 보상에 집중해야


지난 12월초 싸이는 강남 스타일 이후 3년 5개월만에 7집 앨범인 ‘칠집싸이다’를 발표했다. 발표회에서 싸이는 “정신을 차리는데 이렇게 오래 걸릴 줄 몰랐다”라고 말했다. ‘무엇이 싸이를 철들게 했는가’라는 제목의 한 기사는 강남 스타일의 세계적인 성공이 싸이를 오랜 시간 방황하게 만들었다고 전한다. 재미와 그 재미에 미치는 것을 평생 추구하면서 철드는 것을 거부해 왔다는 싸이는, 강남 스타일에 대한 사람들의 찬사가 오히려 자신을 옭아 매는 트랩이었다고 말한다. 지난 9월 한 인터뷰에서 그는 “강남 스타일은 내게 가수로서 대단한 기쁨을 줬지만 작사가, 안무가로서는 굉장한 고통의 시작이었다. 얘보다 잘돼야 하고 얘랑 달라야 하기 때문이었다. 강남 스타일 이후 3년째 의도를 가지고 곡을 쓰기 때문에 만만치 않다”라며 바깥 세상을 신경쓰기 시작할 때의 어려움을 오롯이 표현했다. 이러한 현상에 대해 미국의 극작가이자 감독인 우디 앨런은 “상이라는 개념 자체가 어리석다… 나는 내 작품이 훌륭하며 좋은 평가를 받고 있다고 느끼고 싶지만, 아이러니하게도 이는 글을 쓸 때 나를 얼어붙게 만들다”라고 이야기하기도 했다.


동기부여 이론(Motivation Theories)에 따르면, 사람들을 움직일 수 있는 동인(動因)은 크게 외적 보상과 내적 보상의 두 가지로 나뉘어질 수 있다. 먼저 외적 보상이란 자신의 성취에 대해 돈, 권력, 명예, 칭찬과 인정 등 외부로부터 얻어지는 모든 심리적·물적 보상을 말한다. 외적 보상은 사람들로부터 특정한 행동을 이끌어 내는 데는 효과적이다. 예컨대 A라는 특정 행동에 대해 보상을 주면 사람들은 A라는 행동을 더욱 많이 하게 된다. 그렇기에 체계화된 기계적·반복적인 업무가 중요한 경우에는 외적 보상을 통해 사람들의 성과를 높일 수 있다. 하지만 외적 보상은 새로운 발견을 통한 창의적인 결과물을 얻는 데는 부정적으로 작용할 수 있다. 한 예로 미국 프린스턴 대학의 교수인 샘 글럭스버그가 수행한 양초 문제 실험을 살펴 보자. 글럭스버그는 ‘창의적 사고의 필요성이 낮은 경우(문제 1)’와 ‘창의적 사고의 필요성이 높은 경우(문제 2)’의 양초 문제를 설계했다(<그림 1> 참고). 문제 1에서는 외적 보상이 성과를 높였다. 즉 보상금을 약속 받은 사람들이 문제를 빠르게 풀었다. 반면 문제 2에서는 외적 보상이 성과를 떨어뜨렸다. 보상금을 약속 받은 사람들은 조급하게 우왕좌왕하며 문제를 제대로 풀지 못했다. 이러한 현상에 대해 하바드 대학의 테레사 애머빌 교수는 “외적 보상은 열린 사고를 방해한다”라고 결론짓는다.

 

이러한 외적 보상의 한계 속에서 많은 전문가들은 내적 보상에 다시금 주목하고 있다. 내적 보상은 일 자체를 할 때 얻는 즐거움, 열정, 성취감과 같은 내적 만족감을 뜻한다. 미래학자 다니엘 핑크는 그의 책 ‘드라이브’에서 “내적 보상에 집중할 때 새로운 미래를 여는 창의적 사고의 발현이 가능하다”고 말한다. 하지만 중요한 개념임에도 불구하고 현실적으로 많은 사람들이 여기에 대해 상당히 시니컬한 반응을 보인다. “수시로 평가 받고 언제 퇴직할지 모르는데 무슨 열정이냐”라고 반문하기도 한다. 이는 내적 보상을 결정 짓는 두 가지 요인을 고려할 때 절반은 맞고 절반은 틀린 반응이다. 내적 만족감은 첫째, 환경에 의해 결정되고 둘째, 개인의 성격(Personality)에 의해 결정된다. 평가와 같은 환경의 중요성을 결코 무시할 수는 없지만, 자신의 꿈과 열정에 집중하겠다는 자유의지에 따른 의사결정권이 본인 자신에게 있다는 것 역시 외면해서는 곤란하다.

 

마법은 없다, 인내와 절제의 몰입 필요

 

탁월한 창의적 직관을 보여주는 사람치고 자신의 일에 미친 듯이 몰입하지 않은 사람은 없다. 애플의 스티브 잡스, 페이스북의 마크 저커버그, 테슬라와 스페이스X의 엘론 머스크, 구글의 래리 페이지 등 사업의 경쟁 구도를 뒤흔드는 유명한 리더들치고 자신의 일에 미치지 않은 사람은 없다. 이에 대해 인텔의 전임 회장이자 고문인 앤디 그로브는 “편집광들만 살아 남는다”라고 표현할 정도다. 전에 없던 새로운 시각과 기술로 시장 판도를 뒤집는 사람들이, 기존의 방어적인 플레이어들에 비해 더욱 공격적이고도 치열하게 고민한다는 사실은 당연하기까지 하다. 많은 사람들이 ‘천재’와 같은 표현을 좋아하지만, 최근 연구결과들에 따르면 IQ 등의 지적 능력보다는 한 눈 팔지 않는 몰입이 창의적 사고 발휘에 더 중요하다. 행운조차도 노력하는 사람의 것이기 마련이다.


이러한 몰입은 무엇보다 인내를 필요로 한다. 흔히들 몰입이라고 하면 즐거움이 끊이지 않는 작업으로 생각하곤 한다. 즉 정신적으로 고양된 상태에서 신들린 듯이 수행하는 작업일 것이라고 생각한다. 그렇지는 않다. 몰입은 지겨운 작업이 될 수 있다. 헤밍웨이는 ‘무기여 잘있거라’의 마지막 장면을 39번 고쳐 썼다. 히치콕은 영화 싸이코의 샤워신을 78번 다시 찍었다. 라이트 형제는 첫 비행에 성공하기까지 1천 번 이상의 비슷한 실험들을 반복했다. 스탠포드 비즈니스 매가진은 성공한 기업가들과의 인터뷰에서 “위대한 성공은 끊임없는 반복(Constant Reiteration)에서 나온다”라는 결론을 얻었다. 지겨운 반복이라는 고통을 견뎌낸 사람이 창의적인 결과물을 얻어낼 수 있다.

 

또한 효과적인 몰입을 위해서는 절제가 필요하다. 즉 지혜로운 시간 관리가 필요하다. 이를 위해서는 먼저 선택과 집중을 통해 적절한 일의 구조(Work Structure)를 만들 수 있어야 한다. 한 예로 구글의 래리 페이지는 지난 8월 “우리는 혁신적인 기업으로 남고 싶다”라는 말과 함께 조직 개편을 발표했다. 골자는 수익 사업인 인터넷 검색 사업과 실험적 성격의 신사업을 분리하는 것이었다. 페이지는 일상(Operation)이 되어 버린 수익 사업을 순다르 페차이에게 전격 위임함으로써, 미래를 만들어 가는 기업을 이끌겠다는 자신의 꿈을 다시금 적극적으로 추구할 수 있게 되었다(<그림2> 참고). 또한 지혜로운 시간 관리를 위해서는 거절할 줄 아는 용기도 필요하다. 그래야 불필요한 시간 낭비를 막을 수 있다. 때로는 아주 간단히 처리할 수 있을 것처럼 보이는 요청도 거절해야 한다. 소설가 찰스 디킨즈는 “‘30분이면 돼,’ ‘한나절이면 돼,’ ‘저녁 때 잠깐이면 돼’라고 말하는 사람들은 딱 정해진 5분에만 신경 쓰기란 불가능하다는 사실을 모른다. 어떤 일이 있다는 생각만으로도 때로는 하루 종일 신경을 쓰게 된다”라고 말한다. 물론 거절은 상대의 기분을 상하게 만들 수 있다. 관계 구축이 중요한 조직이나 업무에 몸담고 있는 경우 다른 사람들의 요청을 거절하는 것은 때로 현명한 방법이 아닐 수도 있다. 그러나 자신의 일에 제대로 몰입할 수 있으려면 미움을 받더라도 거절할 수 있는 용기가 필요하다. 경영학 분야의 대가인 피터 드러커가 “내 경험상 탁월한 생산성의 비결은 나의 일과 관련이 없는 다른 사람들의 일을 돕는데 시간을 쓰지 않고, 신이 잘 하도록 정해주신 나의 일에 나의 시간을 전부 사용하는 것이다”라고 말한 내용을 생각해 볼 필요가 있다.


증거를 토대로 한 협력자 포섭

 

꿈을 이루기 위해 집착한다는 것은 일 자체에만 몰입하는 것을 의미하지 않는다. 일 자체에만 몰입하여 성공할 수 있다면 세상의 역사는 달라졌을 것이다. 여기에는 자신의 아이디어를 홍보하고 협력자들을 적극적으로 끌어 모으는 것도 포함된다. 처음 시작은 혼자서 작게 시작할 수도 있지만 아이디어와 사업의 지평을 넓힐 수록 투자가, 주주, 협력체, 동료, 직원 등 다른 사람들의 도움을 더 많이 필요로 하게 된다. 하지만 뜬 구름 잡는 이야기로는 협력자를 얻기란 어렵다. 과거 사례들에 비추어 봤을 때 전에 없던 새로운 생각이나 아이디어에 대한 사람들의 첫 반응은 찬사가 아닌 경우가 많다. 오히려 비웃는 사람들도 적지 않다. 한 예로 의료계에서 암 치료와 관련하여 ‘신생 혈관 생성 이론(Angiogenesis)’이 처음 소개되었을 때를 보자. 주창자인 미국 외과의사 주다 포크먼이 이론을 처음 발표했을 때 대부분의 의사와 과학자들은 그의 이론에 격렬하게 반대했다. 포크먼은 소속 병원에서 연봉의 절반을 삭감 당했고 수술을 집도하는 것도 금지 당했다. 예일대학의 한 교수는 그를 미치광이 사기꾼이라고 불렀고, 그가 강연할 차례가 되면 모든 청중들이 강의실을 떠났다. 가장 긍정적인 반응이 무관심이었다. 우여곡절 끝에 실험에 성공하고 나서야 그의 존재와 이론은 인정받기 시작했고, 이제 포크먼은 천재로 칭송 받는다.


적지 않은 사람들이 자신의 아이디어는 혁신적이고 창의적이며 반드시 성공할 것이라고 믿지만, 다른 사람들의 마음이 다 내 마음 같지는 않은 법이다. 오랜 친구나 동료, 상사 등 깊은 관계를 나누어 온 사람들은 관계에 기반해서 지지해 줄 수도 있다. 그러나 마땅한 증거(Evidence)가 없다면 그러한 지지는 오래 지속되지 않는다. 한 과학자의 말처럼 비범한 주장은 비범한 증거를 필요로 하기 마련이다. 미국 실리콘밸리 스타트업 중의 하나인 테라노스 예를 보자. 2003년 엘리자베스 홈즈가 설립한 테라노스는 그 동안 4억 달러를 펀딩 받았고 기업 가치만 90억 달러에 달한다. 테라노스는 “피 몇 방울로 질병 240가지를 저렴한 가격으로 진단할 수 있다”는 비범한 주장으로 주목을 받아온 회사다. 최근 테라노스는 자신들의 기술에 대한 증거 제시가 부족하여 큰 어려움을 겪고 있다. 테라노스는 에디슨이라는 기기를 개발하여 2013년 하반기부터 서비스를 시작했는데, 전문가들은 이에 대한 과학적 증거가 부족하다고 의문을 제기하고 있다. 수 많은 특허를 보유하고 있고 기록적인 펀딩을 받은 회사임에도 불구하고 테라노스는 지금 “희대의 사기극을 벌이고 있다”라는 논란에 휩싸여 있다. 홈즈는 비밀주의를 고수하고 싶어하지만 사람들은 증거를 내놓으라고 압박하고 있다. 미래지향적이며 실현 가능성이 있어 보이는 꿈을 아무리 모든 열정을 다해 쫓더라도 다른 사람들에게 보여줄 납득할 만한 증거가 결여되면 사람들은 쉽게 협조자가 되어 주지 않는다. 협조해 주더라도 잠시 잠깐일 가능성이 크다.


순간적으로 떠오르는 반짝 직관을 경계해야


꿈을 쫓아가다 보면 순간순간 떠오르는 아이디어들이 있기 마련이다. 많은 사람들은 어느 날 갑자기 찾아오는 번뜩이는 영감을 기대하고 반기지만, 오히려 이런 순간에 경계의 눈초리로 자신의 생각을 점검해야 한다. 다음 두 가지 이유 때문이다.

 

첫째, 반짝 떠오르는 직관은 자신의 오랜 과거 경험과 습관의 결과일 수 있다. 사람들의 직관적 사고는 두 단계로 진행된다. 사람들은 먼저 패턴 인지형 직관(Pattern Recognition Intuition, 이후 P직관)을 사용한다. 과거의 축적된 경험을 통해 자신의 머릿속에 각인된 여러 가지 문제 해결 패턴 중 가장 적합한 하나가 즉각적이고도 자동적으로 제시된다. 체스 대회 챔피언이 짧은 시간에 ‘신의 한 수’를 찾는 원리다. P직관으로 답을 찾는데 실패하면 사람들은 그때서야 창의적 직관(Creative Intuition, 이후 C직관)으로 문제에 접근한다. C직관은 하나의 생각이 다른 수많은 생각들을 동시다발적으로 자극하는 연상 작용을 통해 나온다. 돌멩이 하나를 연못에 던졌을 때 물결의 파문이 퍼지는 것처럼, 크고 작은 생각들은 꼬리에 꼬리를 물며 퍼져나가고 머릿속에서는 새로운 퍼즐의 그림이 짜맞추어 진다. 본인 스스로도 생각지 못했던 그림이 맞추어져 깜짝 놀라기도 하고 진귀한 보물을 찾은 것처럼 기쁜 마음이 넘쳐난다. 이러한 P직관과 C직관 중 사람들에게 순간순간 떠오르는 반짝 직관의 대부분은 P직관이다. 사람들은 쉽고 편안하기 때문에 자연스럽게 P직관을 사용한다. 하지만 P직관은 본질적으로 과거에 묶여 있다. 오랜 시간에 걸쳐 체득한 과거 지식과 경험들을 반사적으로 조합해 내는 것이기 때문에 사고 구조가 잘 바뀌지도 않고 새로운 관점으로 문제에 접근하기 어렵다. 그렇기에 반짝 떠오르는 생각에 “이것이 답”이라고 속단하기에 앞서 우선은 자신의 생각을 경계해 보는 것이 필요하다.


둘째, 반짝 직관을 주의해야 하는 또 다른 이유는 사람들의 인지적인 오류 때문이다. 이는 의사결정을 하는 가운데 무심결에 저지르는 판단상의 실수다. 예컨대 체력이 판단 능력을 흐려 놓기도 하는데, 피곤할 때와 피곤하지 않을 때 결정이 달라진다. 피곤할수록 사람들은 편의적인 의사결정을 한다. 또 무의식이 판단에 적지 않은 영향을 주기도 하며, 심지어 사람들은 동일한 내용이라도 큰 활자체로 보기 쉽게 쓴 글을 작은 활자체로 쓴 글보다 더 신뢰한다. 2002년 노벨상 수상자인 행동경제학자 다니엘 카네만 박사는 “사람들은 스스로를 합리적이라 믿고 싶어하지만 실제로는 많은 경우 비합리적으로 행동한다”고 지적했다. 이러한 인지적 오류를 극복하기 위해서는 단순히 자신만의 감을 믿고 결행에 옮기려 하기 보다, 회의나 토론을 통해 인지적 오류 관점에서 사안들을 논의해 보는 것이 필요하다.


꿈을 꾸고 몰입한다는 것은 현실을 모르는 사춘기적인 낭만처럼 들릴 수도 있다. 하지만 사업과 경쟁의 판도를 바꾸는 진정한 혁신은 항상 꿈에서부터 출발했다. 알버트 아인슈타인은 상상력(Imagination)이야말로 인간의 가장 큰 능력이라고 말했다. 이러한 꿈은 누군가가 대신 꾸어줄 수 있는 것도 아니고 누군가의 강요에 의해 꿀 수 있는 것도 아니다. 스스로의 자발적 의지에 의해서만 가능하다. 즉 현실에 안주하는 것도, 꿈을 그리며 혁신에 목숨을 걸어 보는 것도 각 개인의 선택의 문제이다. 그럼에도 오늘 날 조직과 세상이 필요로 하는 혁신적인 리더는 평가나 퇴직 등 외부 환경적인 이유에 약해지기 보다, 담대하고 끈기 있게 꿈을 쫓을 수 있는 사람들이 아닐까 한다.  <끝>


출처 :  LG경제연구소 http://www.lgeri.com/management/strategy/article.asp?grouping=01020100&seq=305


지속 성장 기업의 조건 생각하며 읽는 글

불확실성이 증대되고 변화가 빨라지고 있는 글로벌 경영 환경 속에서 기업이 경쟁우위를 확보하여 생존하는 기간이 점점 더 짧아지고 있다. 앞으로의 성장과 생존을 위한 기업 전략 및 운영은 이전과는 확연히 다를 수밖에 없다. 더 이상 모방할 기업을 찾기도 힘들고, 더욱 중요한 사실은 모방만으로는 시장에서 살아남기가 불가능해졌다는 것이다. 그렇기 때문에 향후 그저 그런 기업으로 머무느냐 아니면 급이 다른 사업 성과를 창출하는 기업이 되느냐는 기존의 낡은 비즈니스 가설과 관행을 원점에서 되짚어보고 이를 업그레이드한 ‘탁월한 전략’을 수립하여 제대로 실행하느냐에 상당 부분 달려 있다고 말할 수 있다.


기업이 미래에도 지속적으로 성장하기 위해서는


우선, 비즈니스 가설에 대한 지속적 업데이트가 필요하다. 오늘의 고객과 경쟁자가 내일이나 일년 후에도 고객이고 경쟁자일 거라고 단정할 수 없다. 그렇기 때문에 비즈니스 전략이 수립되어 실행된다고 해도, 먼저 세운 가설이 맞는지를 지속적으로 검증하고 업그레이드해 나가야 한다.


둘째, 물질적 자산이 경쟁력이라는 생각을 버려야 한다. 단순히 자산에 기대는 것이 아니라 새로운 개념의 창의적 사고와 자산이 결합되어야 한다. 오늘의 투자가 내일의 발목을 잡는 결과를 초래하지 않도록 해야 한다.


셋째, 고객이 절실하게 원하는 것에 대해 공감하여 상품·서비스를 창출해야 한다. 기업 활동을 통해 창출한 결과가 고객이 인정하는 효용성을 제공하지 못한다면, 시장에서의 성과 역시 좋을 수 없다. 우리가 무엇을 할 수 있고 무엇을 할 수 없는지가 아니라 시장과 고객에 초점을 맞추어 전략을 검토해야 한다.


넷째, 경쟁에서 승리하는 다름을 만들어야 한다. 경쟁이 치열한 시장에서 자원의 열세를 극복하고 의미있는 성과를 달성하는 기업들은 공통적으로 남과 유사한 전략이 아닌, 한계 극복을 위한 나만의 방식을 찾고 실행하는 특징을 보인다. 모든 것을 다 잘하고 싶은 유혹에서 벗어나 멋지게 잘할 수 있는 것에 대한 선택과 집중을 통해, 왜 경쟁사 제품이 아닌 우리 제품을 구매해야 하는지를 명료하게 보여주어야 한다.


다섯째, 다양한 아이디어의 실험이다. 시장을 선도한 혁신적인 산출물들 중 많은 경우가 작고 사소한 것에서부터 남들과 다른 관점에서 의문을 제기하며 기존의 생각과 방식에 도전하여 실행한 것에서 나왔다. 혁신을 이끌 아이디어가 없는 것이 아니라, 있는 아이디어를 제대로 실행시키고 발전시키지 못하고 있지 않는가를 살펴보아야 한다.


마지막으로 유연하고 스피드 있는 실행력을 갖춰야 한다. 예기치 못했던 사태에 의해서 경영 환경이 하루 아침에 급격하게 변화될 가능성이 높아지고 있는 상황에서 이에 대응하여 신속하게 움직이지 못한다면 급속히 쇠퇴의 길로 들어설 수 있다. 시장의 변화를 감지하고, 대응 방식이 결정되면 혼신의 힘을 다해 목표했던 결과를 달성하기 위해 신속하게 움직이는 체제와 역량을 구축해 나가야 한다.

 
< 목 차 >

 

1. 흥망성쇠가 난무하는 세상
2. 빠르게 성장하는 기업
3. 지속적으로 성장하기 위한 조건

 

1. 흥망성쇠가 난무하는 세상


세계적인 네트워크장비 기업인 시스코(Cisco Systems)를 20년간 이끌면서 1995년 매출 12억 달러에 불과했던 회사를 매출 471억 달러(FY 2014 기준), 2015 Fortune Global 500 기업 중 225위의 규모로 키워낸 존 챔버스(John Chambers)는 2015년 CEO직을 물러나기 전 한 고객 컨퍼런스에서 다음과 같이 말했다.


“모든 기업들의 미래는 시장의 변화를 제대로 따라잡는데 달려있다. 만약 기업들이 급진적으로 변화하지 못한다면 여기에 참석하고 있는 기업뿐만 아니라 미국 기업의 40%는 의미 있는 방식으로 존재하지 못할 것이다.”


불확실성이 증대되고 변화가 빨라지고 있는 글로벌 경영 환경 속에서 기업이 경쟁우위를 확보하여 생존하는 기간이 점점 더 짧아지고 있다. 굳이 챔버스의 말을 빌리지 않더라도 1995년 Fortune America 500 기업 중 10년 후인 2005년까지 그 지위를 유지한 기업은 292개 기업으로 58.4%에 불과하다. 약 41%의 기업들이 그 지위를 유지하지 못하고 리스트에서 사라져버린 것이다. 그리고 292개 기업 중 다시 80개가 넘는 기업이 10년 동안 순위에서 사라져버려 1995년에서 2015년까지 순위 내에 살아 남은 기업은 42%에 불과하다(<그림 1> 참조).

 

물론 지속적으로 경쟁력을 유지하는 기업들도 있다. 1955년 Fortune America 500 기업 중 2015년까지 그 순위에 머무르고 있는 기업들은 62개이다. 약 12%의 기업들은 60여년간 굳건하게 자리를 유지하고 있는 것이다. 특히, 엑슨모빌(Exxon Mobil), GM, GE 등은 지속적으로 10위권의 순위를 유지하고 있다. 그렇지만 오랫동안 경쟁력을 유지했다고 안심할 처지는 아니다. 1955년에서 2005년까지 50여년간 Fortune America 500 순위를 유지하던 기업 중 20개의 기업이 리스트에서 사라졌다. 대표적인 예가 1955년 순위 43위, 2005년 153위를 차지했던 코닥(Kodak)이다. GM 역시 금융위기 시 정부의 지원이 없었더라면 회사의 유지가 어려웠을 것이다. 아무리 위대했던 기업이라 할지라도 언제든지 쇠퇴하여 역사의 뒤안길로 사라질 수 있는 것이다.


그런데 불확실성의 증대와 기술의 발전은 기업들에게 위협 요소가 되기도 하지만, 동시에 획기적 성장 기회로도 작용할 수 있다. 일반적으로 기존 Fortune 500 기업들이 시가총액 10억(1 Billion) 달러를 달성하는데 걸리는 평균 기간은 20년이었다. 그런데 최근에는 그 기간이 점점 짧아지고 있다. 구글(Google) 8년, 우버(Uber) 3년 그리고 최근에는 2년만에 달성하는 기업들도 나타나고 있다(<그림 2> 참조). 특히 정보 기반(Information-based) 기술 등의 급격한 발전은 이러한 현상을 더욱 촉진시키고 있다.

 

오큘러스(Oculus) VR은 가상 현실(Virtual Reality) 기술 개발 회사이다. 이 회사의 대표 제품은 2016년 상반기에 선보일 예정인 오큘러스 리프트(Oculus Rift)이다. 이 제품은 헤드셋을 쓰면 헤드셋이 머리의 움직임을 실시간으로 감지하여 그 방향으로 시각을 제공하는 가상현실 게임 장비이다. 개발자인 팔머 러키(Palmer Luckey)는 2012년 미국의 대표적인 크라우드 펀딩서비스인 킥스타터(Kickstarter)를 통해 시제품을 선보여 240만 달러의 투자금을 성공적으로 모아 회사를 창립하였다. 페이스북(Facebook)은 2014년 20억 달러의 비용을 지불하고 오큘러스를 M&A하였다.


이번에는 SNS(Social Network Service)를 제공하는 스냅챗(Snapchat)을 보자. 이 회사는 스탠포드 대학 한 수업의 프로젝트 결과물로 탄생하였다. 스냅챗의 가장 큰 특징은 메시지를 보내는 사람이 그 메시지를 볼 수 있는 시간을 제한할 수 있다는 것이다. 제한 시간이 지나면 서버에서도 메시지 기록이 삭제된다. 이러한 특성은 ‘잊혀질 권리’와 맞물려 큰 호응을 얻고 있다. 2015년 상반기 기준으로 하루 20억개의 사진과 영상이 스냅챗을 통해 보내진다고 한다. 2013년 페이스북이 30억 달러에 인수하겠다는 제안을 거절했으며, 현재 시장가치는 100∼200억 달러에 달하는 것으로 평가받고 있다.


2. 빠르게 성장하는 기업

 
향후 기업들이 풀어나가야 할 도전과 과제들은 결코 녹록하지 않다. 경영 환경은 예측하기 어려울 정도로 극심하게 변화할 가능성이 높고, 기업간 경쟁은 더욱 격화될 것이다. 그렇다고 기업이 성장을 포기할 수는 없다. 끊임없이 변화하고 있는 환경 하에서 뒤처지지 않고 단지 제자리만을 유지하기 위해서도 끊임없이 성장을 모색해야 하고, 경쟁에서 앞서기 위해서는 경쟁사보다 훨씬 더 빨리 혁신적으로 변화하여 성장을 도모해야 한다. 성장은 모든 기업들이 피할 수 없는 영원한 화두인 것이다.


Fortune은 매년 ‘급성장 기업(Fastest Growing Companies) 100’ 리스트를 발표한다. 미국 주식거래소에서 거래가 되는 기업 가운데 시가 총액 2억 5천만 달러 이상 기업을 대상으로 3년간 주당 순이익 및 매출 증가율 등을 고려하여 순위를 매긴다. 그렇다면 빠르게 성장하는 기업들의 특징은 무엇일까?


우선, 급성장하는 기업들은 대체적으로 특정 시기의 산업 트렌드에 잘 부응했다. 급성장 기업 100 리스트를 보면 2000년도에는 IT산업 붐에 힘입어 테크놀러지 업종의 기업이 26개로 가장 많았다. 하지만 2007년도에는 대체 에너지에 관심이 높아짐에 따라 에너지 분야의 기업이 37개로 가장 많이 선정되었다. 2014년도에도 이러한 추세는 이어져 에너지 분야와 관련된 기업이 25개를 차지하였다. 하지만 2015년에는 에너지 가격의 급락, 특히 셰일 에너지 대폭락(Great Shale Eclipse)에 의해 에너지 관련 기업은 단 7개만이 리스트에 올랐다.


최근에는 헬스케어 분야 기업들이 상대적으로 급성장을 하는 모습을 보이고 있다. 2014년도 급성장 기업 리스트 1위에 오른 회사는 퀘스커(Questcor)이다. 5밀리리터 1병 가격이 2만 달러를 상회하는 발작 치료제 액타(Acthar) 등 고가약을 판매하고 있다. 2014년 4월에 56억 달러에 말린크로트(Mallinckrodt)에게 인수되기 전까지 3년간 연평균 매출 성장률은 97%에 달했다.


2015년 급성장 회사 리스트 1위에 오른 회사 역시 헬스케어 분야의 라넷(Lannett Company)이다. 1942년도에 설립되어 다양한 질환에 대한 제네릭 의약품을 개발·판매하고 있는 라넷은 지난 3년간 연평균 매출이 51%, 주당순이익이 연평균 314%씩 급성장했다. 향후 인구 고령화, 의료비 지출 증가, 제네릭 의약품의 가격 인상 등으로 인해 라넷은 성장의 호기를 맞고 있다고 평가받고 있다. 또한 오바마케어에 힘입어 정부가 지원하는 헬스케어 프로그램 서비스를 제공하는 센텐(Centene)이 4위에 자리잡고 있다.


둘째, 급성장 회사는 상대적으로 규모가 크지 않다는 것이다. 급성장 회사 100 리스트에 오른 기업들의 연평균 매출은 26.4억달러였다. 반면 글로벌 500 기업들의 연평균 매출은 624억 달러였고, 특히 글로벌 100대 기업들의 매출은 1,427억 달러에 달했다. 글로벌 100대 기업의 매출 규모가 급성장 100대 기업보다 54배 정도 큰 것이다. 그런데, 급성장 100대 기업의 지난 3년간 연평균 매출 성장률이 33%에 달했지만, 글로벌 500대 기업의 전년대비 매출 성장률은 2.1%였다. 더욱이 글로벌 100대 기업의 전년대비 매출 성장률은 1.5%에 불과했다. 기업의 규모가 커질수록 성장이 쉽지 않은 것이다.


마지막으로 급성장하는 기간이 그리 길지 않다는 것이다. 글로벌 500 기업 중 20년 이상 그 지위를 유지하고 있는 기업은 200개로 40%를 차지하고 있다. 반면 올해 처음 글로벌 500 기업 리스트에 오른 기업은 최근 국가 전체가 급성장하고 있는 중국 기업 7개를 포함하여 15개에 불과하다. 일정 궤도에 올라서면 그 지위를 유지하는 것이 어느 정도 가능한 것이다.


반면 급성장 100대 기업을 살펴보면 반이 넘는 53개의 기업이 2015년 처음으로 리스트에 이름을 올리고 있다. 4번 이상 리스트에 이름을 올리고 있는 회사는 6번 2개 기업, 5번 1개 기업을 포함하여 9개 기업에 불과하다. 6번이나 이름을 올리고 있는 2개 기업 중 하나는 C형 간염 치료제인 소발디와 하보니의 매출이 급성장한 길리어드 사이언스(Gilead Sciences)이다. 1987년도에 설립된 길리어드 사이언스는 2014년 화이자를 제치고 미국 처방약 매출 1위 기업에 등극하였고, 약 250억 달러의 매출을 달성하고 있다. 급성장 100대 기업 중 가장 매출 규모가 크며, 2015 글로벌 500 기업 중 478위로 처음으로 순위에 진입하였다. 또 다른 기업은 세계 최대 유료 동영상 스트리밍 서비스를 제공하는 넷플릭스(Netflix)이다.


산업의 흐름을 읽고 발빠른 혁신을 통해 고속성장을 달성하는 것은 가능하다. 문제는 시간이 흘러 일정 수준의 성장을 달성한 이후에 어떻게 대응하느냐 하는 것이다. 짐 콜린스(Jim Collins)는 그의 저서 ‘위대한 기업의 선택(Great by Choice)’에서 산업 평균보다 10배 이상 성과를 올린 기업들의 특징 중 하나로 일정 수준의 성과를 일관성을 가지고 꾸준히 달성해 나가는 것을 중시한다는 것을 들고 있다. 즉, 기업 성과가 외부 여건이나 상황에 의해 크게 좌우되는 것을 용납하지 않고, 자신의 운명을 스스로 개척하여 지속적으로 성장하는 모습을 보인다는 것이다. 이를 위해 적절한 수준의 성과 하한선을 설정하고, 어려운 시기에서도 이를 달성할 수 있도록 조직의 역량을 단련해 나간다. 빠른 성장보다 더 중요한 것은 꾸준하게 일정 수준 이상의 성장을 만들어 내는 것이다.


3. 지속적으로 성장하기 위한 조건

 

우리 기업들은 지금까지 대부분 사업 영역이 정해져 있었고, 경쟁 상대도 비교적 명확했다. 특히 Fast Follower의 입장에 처한 경우가 많았기 때문에 주로 선도기업의 방식대로 어떻게 하면 더 잘할 수 있느냐를 고민하면 되었다. 따라서 전략의 중요성이 낮았고 때로는 실행 과제를 전략으로 오해하거나 혼동해도 큰 문제가 되지 않았다. 하지만 앞으로의 성장과 생존을 위한 기업 전략 및 운영은 이전과는 확연히 다를 수밖에 없다. 더 이상 모방할 기업을 찾기도 힘들고, 더욱 중요한 사실은 모방만으로는 시장에서 살아남기가 불가능해졌다는 것이다. 그렇기 때문에 향후 그저 그런 기업으로 머무느냐 아니면 급이 다른 사업 성과를 창출하는 기업이 되느냐는 기존의 낡은 비즈니스 가설과 관행을 원점에서 되짚어보고 이를 업그레이드한 ‘탁월한 전략’을 수립하여 제대로 실행하느냐에 상당 부분 달려 있다고 말할 수 있다.


① 비즈니스 가설에 대한 지속적 업데이트

 

세계적인 컨설팅 업체인 맥킨지(McKinsey)는 1980년대 초반, 2000년에 전 세계 사람들이 사용하는 휴대폰이 100만대에 미치지 못할 것이라면서 AT&T에 휴대폰 사업에 뛰어들지 말라고 조언했다. 하지만 실제 2000년도에 사용된 휴대폰 숫자는 1억대에 달했다.


비슷한 예로 벤처 사업가인 비노드 코슬라(Vinod Khosla)는 주요 리서치 기업들이 2000년부터 2010년까지 휴대폰 사업 성장률을 어떻게 예측하였는가를 분석하였다. 전문가들은 2002년 휴대폰 산업이 연간 16% 정도 성장할 것으로 예측했다. 그렇지만 2004년까지 휴대폰 산업은 100% 성장했다. 2004년 전문가들은 2006년까지 14% 수준의 성장을 예측했지만, 다시 휴대폰 산업은 100% 성장했다. 2006년 전문가들은 2008년까지 휴대폰 산업의 성장률을 12%로 예측했지만, 휴대폰 산업은 또 한번 2배의 성장을 보였다. 휴대폰 산업의 급격한 성장을 목격했지만 전문가들은 2008년도에도 향후 2년 간의 휴대폰 산업의 성장률을 단지 10%에 불과할 것으로 예측했다. 그렇지만 휴대폰 산업은 다시 100%의 성장을 보였다.


기업들은 전략을 수립하기 위해 환경을 예측하고 가설을 설정한다. 그런데 일반적으로 급격한 변화나 성장에 직면하는 경우, 눈 앞에 변화의 증거가 있음에도 불구하고 거의 모든 기업들이 이를 제대로 보지 못한다. 특히 급격한 변화의 기운이 감지되더라도 다른 사람들이 이에 대해 옳다고 생각하지 않으면 자신도 다수의 생각에 동조해버리는 사회적 검증(Social Proof) 현상으로 인해 사실을 제대로 인지하지 못하는 경우가 종종 발생한다. 사실 변혁적 변화가 일어나기 전까지는 일반적으로 해당 산업은 일정 패턴을 가지고 움직이는 경향을 보인다. 그렇지만 패러다임이 변화되고 기술 혁신이 발생하게 되면 기존 시장을 움직이는 룰들이 전혀 작동되지 않는다. 그렇기 때문에 과거의 트렌드를 기반으로 급격하게 변화하는 미래를 예측하고 전략을 수립하는 것에는 분명 한계가 있다.


모토로라(Motorola)는 1980년대 후반 무선 통신의 지역적 제한을 없애고, 전 세계 어디서나 무선 전화를 가능하게 하는 이리디움(Iridium) 프로젝트를 추진하였다. 지역 무선통신에서 글로벌 무선통신으로의 기술 진화를 도모하면서 77개(이리디움은 주기율표에서 77번째 원소 기호)의 인공위성을 지구 저궤도에 쏘아 올려(실제로 발사된 위성 수는 66개) 지구 상에 살고 있는 모든 고객에게 동일한 가격의 휴대폰 서비스를 제공하려 한 것이다.

 

모토로라는 전 세계 약 백만 명의 고객이 위성 단말기를 3,000 달러에 구입하고, 분당 5불의 사용료를 지불한다면 위성 네트워크 구축 투자 비용을 바로 회수할 수 있다고 판단하였다. 하지만 이러한 가정은 휴대폰 시장 변화 및 기술 혁신을 제대로 고려하지 못한 것이다. 기술 혁신으로 인해 휴대폰 기지국 설치 비용은 크게 하락하였고, 네트워크 속도는 기하급수적으로 빨라졌다. 휴대폰 사이즈도 작아졌고 가격도 급격히 떨어졌다. 기존 기지국을 이용해 타국가에서도 동일한 번호로 통화할 수 있는 로밍서비스도 등장하였다. 결국 가격에 민감한 소비자 니즈를 고려하지 못한 높은 서비스 가격, 기존 통신 사업자와의 통화 품질 차별화 한계로 인해 50억 달러를 투입한 이리디움 프로젝트는 1998년 11월 서비스를 개시한지 1년도 안되어 사업을 접어야 하는 철저한 실패로 끝나고 말았다.


2000년 이리디움을 인수한 댄 콜러시(Dan Colussy)는 이리디움 사업 실패의 핵심 이유로 비즈니스 가설을 제대로 업데이트하지 못한 것을 들면서 다음과 같이 말하고 있다.


“이리디움 비즈니스 계획은 시스템이 운영될 때까지 12년 동안 전혀 변화가 없었다.”

 

효과적인 전략 수립은 미래 지향적이고 시장 중심적이어야 한다. 오늘의 고객과 경쟁자가 내일이나 일년 후에도 고객이고 경쟁자일 거라고 단정할 수 없다. 새로운 기술이 시시각각 등장하고, 미처 생각하지 못한 제품이 언제 나타날지 모른다. 지금까지 경험했던 세계와는 완전히 다른 세계가 등장할지 모르는 것이다. 그렇기 때문에 비즈니스 전략이 수립되어 실행된다고 해도, 먼저 세운 가설이 맞는지를 지속적으로 검증하고 업그레이드해 나가야 한다.


② 물질적 자산이 경쟁력이라는 생각 버리기

 

세계적인 음료회사인 펩시는 자사 브랜드를 내건 안드로이드 스마트폰 P1(Pepsi Phone P1)을 중국에서 2015년 11월에 공개했다. 중국 업체인 ‘선전 스쿠비’가 주문자 상표 부착 방식으로 생산한 P1은 5.5인치의 디스플레이, 2GB램을 탑재했으며, 16GB 저장공간과 지문 인식 기능도 보유하고 있다. 가격은 20만원대 중반에 불과하다. 펩시는 “브랜드 가치를 위한 일회성 이벤트”라고 밝혔지만, 이제는 기술과 생산 공정을 가지고 있지 않아도 쉽게 휴대폰을 만들 수 있는 시대가 된 것이다.


기업 경쟁우위 확보 원천이 유형자산에서 무형자산으로 급격히 변화하고 있다. 1980년대 초반만 하더라도 전체 기업 가치의 60% 정도를 유형 자산이 설명하고 있었으나, 10년 후에는 그 비율이 40%도 되지 않았다. 요즈음에는 이 비율이 더욱 낮아지고 있다. 실제 몇몇 기업의 자산 1$당 시장 가치를 살펴보면, GM $1.9, 테슬라(Tesla) $11.1, 애플(Apple) $30.2, 페이스북(Facebook) $53.0로 나타나고 있다. 페이스북의 경우 유형자산이 기업 시장가치의 2%도 설명하지 못하고 있는 것이다.

 

최근까지 아이디어를 구체적인 상품으로 구현하려면 생산 설비부터 유통 관리까지 다양한 분야의 장비와 인력이 필요하였다. 이러한 상황에서 생산 설비에 대한 집중 투자를 통해 좋은 물건을 값싸게 대량으로 생산해 내는 제조 경쟁력은 지금까지 우리 기업들의 성장을 담보해준 핵심 경쟁우위 요소였다. 이러한 제조업은 경기 변동이나 외부 환경 변화에 서비스업보다 상대적으로 덜 민감하기 때문에 안정적인 사업기반을 구축하는 데도 중요한 역할을 하였다. 하지만 앞으로 설비에 대한 집중 투자형 제조 모델은 중국이나 베트남이 더 잘할 수 있는 환경으로 바뀌고 있다. 더욱이 이제는 개인들도 아이디어를 상품화하는 것이 그리 어렵지 않는 시대에 접어들었다. 일종의 공방이라 할 수 있는 테크샵(TechShop)에서 기계와 도구를 빌려 자신이 생각했던 바를 보다 쉽고 싸게 구현할 수 있다. 그리고 킥스타터같은 크라우딩 펀딩 업체를 활용하여 상품 아이디어, 모금 목표액, 개발 완료 예정 시점 등을 사이트에 올려놓으면 프로젝트를 지지하는 사람들로부터 후원을 얻어 상품을 개발하는 것이 가능하다. 혼란과 무질서 속에서 남들이 보지 못하는 패턴을 발견하여 경쟁자보다 한발 앞서 기회를 포착하여 차별화된 구현 방안을 마련하는 소프트 경쟁력의 중요성이 하드웨어 경쟁력보다 커지고 있다.


이제 제조업은 단순한 가공산업이 아니라 최첨단의 혁신적 지식이 집약된 고부가가치 제조업으로 변모해야 한다. 정보통신 기술 혁명이나 나노 기술, 바이오 기술 등의 혁신적 지식을 제조업 기술과 어떻게 결합하여 새로운 패러다임의 제조업으로 변화시킬 것인가에 대한 고민이 필요하다. 단순히 자산에 기대는 것이 아니라 새로운 개념의 창의적 사고와 자산이 결합되어야 한다. 오늘의 투자가 내일의 발목을 잡는 결과를 초래하지 않도록 해야 한다. 서비스 산업도 이러한 원칙에서 벗어나지 않는다. 노키아(Nokia)의 사례를 보자.


노키아는 애플이 2007년 1월 아이폰을 선보이자, 그 몇 달 후 내비게이션용 맵 및 실시간 교통정보를 제공하는 업체인 나브텍(Navteq)을 81억 달러에 인수하였다. 노키아가 나브텍을 인수한 이유는 바로 이 회사가 도로 교통량 분석 센서 분야에서 독보적 기업이었기 때문이었다. 당시 나브텍은 유럽에서만 13개국 35개 주요 도시의 도로 정보를 센서를 통해 분석하여 제공하고 있었다. 노키아는 나브텍의 실시간 교통량 모니터링 역량을 활용한 지도 및 위치 정보 서비스가 구글이나 애플의 혁신적인 신제품과 경쟁하는데 좋은 무기가 될 것이라고 생각하였다.


그런데 이러한 노키아에게 생각지도 못한 강력한 적이 등장하게 된다. 바로 2007년도에 설립된 이스라엘 벤처기업인 웨이즈(Waze)이다. 웨이즈는 도로 센서 장착에 돈을 쓰는 대신, 다수의 스마트폰 사용자들의 GPS 분석, 스마트폰 사용자 간의 교통 및 도로 정보 공유 등을 통해 서비스를 제공하는 방식을 채택하였다. 2년이 안 되어 웨이즈는 나브텍의 도로 센서에서 제공하는 정도의 교통량 정보를 확보할 수 있었고, 4년이 지나기 전에 10배의 정보를 확보할 수 있었다. 보다 중요한 것은 나브텍의 경우 시스템을 업그레이드하기 위해서는 많은 비용이 필요했지만, 웨이즈의 경우에는 거의 비용이 들지 않는다는 것이었다. 김기사 등 우리나라의 교통 앱 역시 사용자들이 만들어 내는 실시간 운행 데이터를 사용하여 길 안내를 하고 있다.


노키아는 교통정보 센서라는 물리적 자산을 확보하여 진입 장벽을 구축하려 했지만, 결국 스마트폰 사용자를 활용한 웨이즈에 덧없이 무너졌다. 무형의 차별화된 아이디어가 유형 자산을 이긴 것이다. 한때 1,400억 달러에 달했던 노키아의 시장가치는 2012년 82억 달러까지 떨어졌다. 노키아의 핸드셋 사업은 72억 달러에 MS로 매각되었다.


③ 고객에 대한 제대로 된 공감


루 거스너(Louis V. Gerstner, Jr.)는 1993년 위기에 빠진 IBM을 구하기 위해 CEO에 취임하였다. 그는 카드회사인 아메리칸 익스프레스(American Express), 식품회사인 RJR 나비스코(Nabisco)의 CEO를 맡아 성공적으로 경영을 했지만, IT 관련 기술 분야에 대한 경험과 전문성은 거의 없었다. 그런 그가 어떻게 IBM을 부활시킬 수 있었을까?


그것은 바로 그가 고객의 니즈를 제대로 공감하고 있었기 때문이다. IBM은 거스너가 취임하기 전에 이미 시장 변화에 효율적으로 대처하기 위해 회사를 사업별로 분리하기로 거의 결정하고 있었다. 첨단산업에서 살아남기 위해서는 전문화된 업체가 되어야 한다는 것이 당시 대부분 산업 전문가 및 경영자들의 생각이었다. 그러나 아메리칸 익스프레스 등에서의 경험을 바탕으로 그는 고객들이 진실로 원하는 것이 IT 시스템 전체를 누군가 통합하여 운영·관리해 주는 것이라는 사실을 직시할 수 있었다. 그리고 이러한 니즈를 충족시킬 수 있는 유일한 회사가 바로 IBM이라고 판단하고, 회사를 서비스 중심 조직으로 재편하였다. 이를 통해 거스너는 시장 및 고객 중심의 회사로 IBM을 성공적으로 개혁함으로써 휘청거리던 IBM을 다시 본 궤도에 올려놓을 수 있었다.

 

기업 경영의 출발점은 고객이라 할 수 있다. 기업이 지속적으로 생존하기 위해서는 고객의 입장에서 고객이 원하는 것을 미리 파악하여 경쟁사와는 차별화된 방식으로 고객에게 큰 만족을 안겨 줄 수 있어야 한다. 기업 활동을 통해 창출한 결과가 고객이 인정하는 효용성을 제공하지 못한다면, 시장에서의 성과 역시 좋을 수 없다. 우리가 무엇을 할 수 있고 무엇을 할 수 없는지가 아니라 시장과 고객이 무엇을 원하는지에 초점을 맞추어 전략을 검토해야 한다.


스티브 잡스(Steve Jobs)의 원칙 중의 하나가 고객이 원하는 것을 맹목적으로 따르지 않는 것이다. 심지어 고객을 무시하라고 종종 말했다. 하지만 잡스 역시 철저히 고객이 원하는 것에 집중함으로써 애플을 급성장시킬 수 있었다.

 

1984년말 애플을 떠났던 스티브 잡스는 1996년에 다시 애플로 돌아와 iMac을 만들게 된다. 그 당시에는 인터넷에서 받은 음악 파일을 CD에 구워서 보관하거나 듣는 것이 유행이었다. 그런데 잡스가 복귀해 만든 컴퓨터에는 CD 굽는 기능이 내장되지 않았었다. 그는 바로 실수를 인정하고 iMac CD 드라이브의 기능을 업그레이드시켰다. 그리고 컴퓨터에서 음악을 관리할 수 있는 프로그램인 iTunes를 개발하게 된다. 음악에 관심을 가지게 된 잡스는 애플 컴퓨터와 연결할 수 있는 뮤직 플레이어를 살펴보다 소비자 입장에서 기존 뮤직 플레이어에 불만을 넘어선 분노를 느끼게 된다. 사용법이 매우 복잡하고, 플레이어에 담을 수 있는 노래가 10곡 수준밖에 안되었기 때문이다. 그래서 그는 직접 뮤직 플레이어를 만들기로 결심했다.

 

잡스는 매출을 늘리는 것보다 사용자 경험(User Experience)을 개선하는 것을 더 중시하였다. 그리고 ‘진짜 자신이 갖고 싶은 상품을 만든다’는 것을 모토로 고객을 위해 최고의 완성도를 지닌 상품·서비스를 만들려고 치열하게 노력하였다. 이렇게 탄생한 제품이 ‘주머니 속의 천곡(1,000 songs in your pocket)’이라는 캣치 프레이즈로 대표되는 iPod이다. 또한 iPod 출시 후 잡스는 원하는 노래를 쉽게 다운로드 받지 못하는 고객들의 어려움을 해결해주기 위해 iTunes Store를 만들게 된다.


잡스는 고객이 욕구를 느끼기 전에 그들이 무엇을 원할 것인가를 파악하기 위해 노력하였다. 그리고 고객을 위해서라면 절대로 타협하지 않고 비현실적일 만큼 놀라운 일도 해내도록 구성원들에게 열정을 불어넣었고 실현시켰다. iPod가 처음 출시된 2001년 애플의 매출은 54억 달러에 불과했지만, 2015년 매출은 2,337억 달러에 달하고 있다. 15년이 채 안 되는 기간 동안 매출이 43배 이상 성장한 것이다. 잡스는 정말로 좋은 제품, 정말로 위대한 제품을 만들면 고객들은 그 제품을 살 것이고, 자연스럽게 돈을 벌게 된다는 그의 신념을 증명한 것이다.


④ 경쟁에서 승리하는 다름 만들기


Forbes는 2015년 6월에 영화배우 제시카 알바(Jessica Alba)를 미국에서 자수성가한 여성부호 40인 가운데 한 명으로 선정하였다. 아이에게 쓸 좋은 기저귀를 찾다 만족하지 못한 그녀는 2011년 유독한 화학물질이 없는 천연 성분의 생활용품을 판매하는 어니스트 컴퍼니(The Honest Company)를 공동 창업하였다. 어니스트 컴퍼니는 내 아이에게 좋은 것만 주고싶은 엄마의 관점으로 운영되고 있다. 이를 통해 P&G, 유니레버 등 글로벌 거대 기업들이 포진해 있는 생활용품 시장에서 어니스트 컴퍼니는 안전하고 믿을 수 있는 상품을 감각적인 디자인으로 선보이는 차별성을 인정받아 업계에서 돌풍을 일으키고 있다. 초기에는 온라인(The Honest.com)을 중심으로 판매하였지만 지금은 미국 전역과 캐나다의 2,500여 개 오프라인 매장에서 동시에 판매하고 있다. 기저귀, 유아용 물수건 등 17개에 불과했던 제품 품목은 현재 120개 이상으로 확장되었다. 제시카 알바는 지분의 20%를 소유하고 있으며, 그 가치는 3억 4천만 달러에 달하는 것으로 평가받고 있다.


경쟁이 치열한 시장에서 자원의 열세를 극복하고 의미있는 성과를 달성하는 기업들은 공통적으로 남과 유사한 전략이 아닌, 한계 극복을 위한 나만의 방식을 찾고 실행하는 특징을 보인다. 다르다고 언제나 경쟁에서 승리할 수는 없지만 경쟁에서 승리하는 기업들은 남과 다른 차별화 포인트를 가지고 있는 것이다. 그렇기 때문에 기업들은 자신들의 상품·서비스만이 제공할 수 있는 차별화된 가치를 제시하기 위해 고민한다. 그러나 지속적으로 차별화를 만들어내고 유지하는 것은 쉽지 않다.


사람들은 일반적으로 자신이 주류와 다른 점을 감추려고 하는 커버링(Covering) 경향이 있다. 이렇게 타인과 다를까봐 두려워하는 태도는 종종 창의력과 도전 정신을 죽인다. 이와 유사하게 기업도 시간이 지날수록 기술, 제도 등의 모방을 통해 다른 조직과 동질화되는 경향이 나타난다. 특히 경쟁이 치열할수록 경쟁사의 움직임에 주의를 기울이고 ‘베스트 프랙티스’라는 개념 하에 무리를 쫓아가는 모습을 보인다. 조금만 방심하면 차별적 다름이 어느새 사라지고 마는 것이다. 디마지오(Paul J. DiMaggio)와 파웰(Walter W. Powell)은 기업들이 서로 모방하면서 비슷해 지는 현상을 동형화(Isomorphism)라고 명명하고 있다.


물론 이러한 동형화 노력을 통한 생산성 향상 등에 힘입어 높지는 않지만 견실한 수익 개선이 가능할 것이다. 하지만 기업간 경쟁이 더욱 치열해지고 고객들이 언제든지 타 제품으로 갈아타는 것이 일상화된 경쟁 환경 하에서 비슷하고 익숙한 제품을 만드는 수준으로는 살아남기가 점점 더 어려워질 것이다. 그렇기 때문에 기업들은 고객에게 우리의 상품을 선택해야 하는 분명한 의미를 제공하고, 그것을 통해 ‘나는 누구인가?’를 고객에게 분명히 인식시킬 수 있는 차별적 다름을 제공하기 위해 노력해야 한다.


중요하게 인식해야 할 사항 중 하나는 차별적 다름을 위해 세부적인 부분들을 많이 바꿔도, 전체적으로 크게 변하지 않았다면 고객들이 이를 다르다고 인정하지 않는다는 것이다. 예를 들어, 충치예방, 미백효과, 치석제거, 향과 맛 등 다양한 기능을 추가한 치약들이 새롭게 출시되고 있지만 대다수의 고객들은 이를 그저 당연한 것으로 여기고 있다. 사소한 부분이 아닌 전반적인 차원에서 다름을 추구해야 하는 것이다. 이를 위해 때로는 모든 것을 다 잘하고 싶은 유혹에서 벗어나 멋지게 잘할 수 있는 것에 대한 선택과 집중을 통해, 왜 경쟁사 제품이 아닌 우리 제품을 구매해야 하는지를 명료하게 보여주어야 한다.


⑤ 다양한 아이디어의 실험

 

Fortune이 2015년 선정한 ‘급성장 기업 100’ 리스트에서 미국 기업이 87개를 차지하고 있다. 중국 기업은 5개, 이스라엘 기업이 3개이다. 물론 미국 증권 시장에서 거래가 이루어진 기업을 대상으로 선정하기 때문에 미국 기업의 비율이 높은 것은 당연하다. 하지만 생각보다 그 비율이 너무 높다. 이와 관련하여 이케다 준이치는 그의 저서 ‘왜 모두 미국에서 탄생했을까’에서, 대부분의 혁신 기업들이 미국에서 탄생하고 있는 이유를 제시하고 있다. 그는 우선 기존의 것을 비판하고 자유로운 발상을 당연시 하는 대항문화가 중요한 역할을 했다고 지적하고 있다. 그리고 의식의 확장과 새로운 관점을 선사하는 잡지와 모임 등을 통해 이러한 대항문화가 긍정적인 방향으로 이끌어졌다는 것이다. 또 다른 하나는 실리콘밸리를 중심으로 대항문화 속에서 다양하게 싹튼 새로운 아이디어에 대해 투자하고 지원해주는 메커니즘이 활성화되어 있었다는 것이다. 사실 애플, 구글 모두 벤처 투자회사의 지원이 없었더라면, 그대로 사라졌을 가능성이 높다.


시장을 선도한 혁신적인 산출물들 중 많은 경우가 작고 사소한 것에서부터 남들과 다른 관점에서 의문을 제기하며 기존의 생각과 방식에 도전하여 실행한 것에서 나왔다. 피터 심스(Peter Sims)는 자신의 저서 ‘리틀 벳(Little Bets)’에서 성공한 사업의 대부분은 작은 아이디어로 시작하여, 수많은 테스트를 거쳐 이뤄진 것임을 강조했다. 즉 세상을 획기적으로 바꿀 만큼의 아이디어가 단번에 나오기보다는 작은 아이디어들이 누적적으로 쌓이면서 큰 효과를 발휘하는 것이 일반적이라는 것이다.


그렇기 때문에 기업들은 지금까지 성공을 가져다 준 관행이나 업무 방식을 맹목적으로 중시하고 기존과 다른 독특한 아이디어 등을 ‘그건 이미 해보았는데 효과가 없었다’, ‘지금까지 잘 되고 있는데 왜 해야 하지’, ‘지금 하는 일도 바쁜데 언제 그런걸…’이라면서 부정적으로 평가하거나 폄하하는 행태를 버려야 한다. 그리고 구성원들 스스로 고민하고, 새로운 아이디어를 실행할 수 있는 기회를 지속적으로 제공하는 것이 필요하다. 단순 교육이나 기존 수행하고 있는 업무를 통해 창의적인 혁신을 가져오는 데에는 분명 한계가 있다. 따라서 구성원들이 도전적인 혁신 활동에 참여해서 자신들이 가지고 있는 잠재능력을 최대한 발휘하고 창의력을 한 단계 높일 수 있도록 하는 체계적인 실행 프로세스를 구축해야 한다. 혁신을 이끌 아이디어가 없는 것이 아니라, 있는 아이디어를 제대로 실행시키고 발전시키지 못하고 있지 않는가를 살펴보아야 한다. 다듬어지지 않은 거칠고 엉뚱한 상상들이 수많은 다른 아이디어들과 연결되어 시장을 선도할 혁신적인 아이디어로 재탄생 할 수 있는 것이다.


검색엔진에서 독보적인 위치를 차지하고 있는 구글은 그 사업 영역이 무인자동차, 웨어러블 기기인 구글 글래스, 달 탐사선 개발 등 매우 다양하다. 이러한 혁신기술을 선보이는데 있어 일등공신이 바로 구글 X(Google X)라는 연구소이다. 한 관계자는 “구글 X는 구글이 제정신라면 쳐다보지 않을 기술에 주목하고 있다”라고 말하고 있다. 성공하기가 쉽지 않지만 만약 성공한다면 상업성이 매우 큰 분야의 연구를 하고 있는 것이다. 예를 들어 무인자동차가 성공적으로 결실을 맺는다면, 이는 통신사업자, 에너지 업체, 금융, 자동차 판매 등 많은 산업의 패러다임을 변혁적으로 바꿀 것이라고 평가되고 있다.


구글 X는 수행된 연구가 결실을 맺어 사업으로 연계되거나 또는 실패해 연구를 중지할 때마다 연구원들을 모아놓고 정식 졸업식을 한다. 그리고 다시 ‘더 살기 좋은 세상을 만들기 위해서 필요한 일’과 관련된 다양한 아이디어를 찾고 연구한다. 구글 X는 새로운 혁신 기술사업을 매년 2∼3건씩 시도할 예정이다. 이를 통해 당장은 아니지만 10년, 20년 후에는 핵심 비즈니스가 될 수 있는 먹거리를 지속적으로 찾고 있는 것이다.


구글의 전임 CEO인 에릭 슈미트(Eric Schmidt) 등은 ‘구글의 일하는 방식(How Google Works)’에서 다음과 같이 말하고 있다.

 

“이 시대에 살아남을 수 있는 유일한 방법은 기술과 비즈니스 경험과 창조성을 상품에 녹여내는 창의적 인재(Smart Creatives)를 끌어들이고 그들이 뛰놀 수 있는 환경을 마련해 주는 것이다. 만약 그들에게 최첨단 연구 도구를 제공하고 역량을 펼칠 수 있는 충분한 자유를 제공한다면, 그들은 정말 엄청난 것들을 굉장한 속도로 만들어 낸다.”


⑥ 유연하고 스피드 있는 실행


매출이 증가하고 규모가 커지면서 기업은 점차 경직화되고 계층화된 조직으로 변화할 가능성이 높다. 조직이 커지고 계층화되면 관련 부문 간 의견 조율에 많은 시간이 소요된다. 수 차례 회의를 해보지만 부서간 입장에 따라 의견이 좀처럼 좁혀지지 않고, ‘위에 보고하여 의사결정 받자’라는 식으로 일이 진행되는 경우가 많다. 이러한 관행이 반복되다 보면 ‘위에서 결정해 주겠지’라는 생각으로 의사결정에 적극적으로 나서지 않는다. 때로는 고객과 시장의 움직임보다는 상사의 움직임이나 의중만을 바라보고 움직이는 경향도 나타난다. 결국 이러한 모습들은 정보가 유통되는 동맥을 막아 의사결정을 느리게 하고, 시장 변화에 대한 스피드 있는 대응을 가로막는 걸림돌로 작용한다.


물론 변화의 방향이 불확실한 상황 하에서 맹목적으로 ‘빨리빨리!’를 외치는 것은 능사가 아니다. 하지만 예측의 정확성이 낮아지고 있고, 예기치 못했던 사태에 의해서 경영 환경이 하루 아침에 급격하게 변화될 가능성은 높아지고 있는 상황에서 이에 대응하여 신속하게 움직이지 못한다면 급속히 쇠퇴의 길로 들어설 수 있다. 소니(Sony)나 GM의 예를 보더라도 문제를 몰라서가 아니라 알고 있으면서도 스피드 있게 대응을 제대로 하지 못한 것이 위기에 빠진 더 큰 원인이었다. 따라서 구성원 모두가 자기 주도성을 가지고 시장의 변화를 감지하고, 대응 방식이 결정되면 혼신의 힘을 다해 목표했던 결과를 달성하기 위해 신속하게 움직이는 체제와 역량을 구축해 나가야 한다.


미국의 비디오 DVD 대여업체인 블록버스터(Blockbuster)는 2000년대 초반까지 해당 산업을 지배하던 최강자였다. 그런데 우편으로 DVD를 가정까지 배달해주는 넷플릭스(Netflix)의 등장으로 위기감을 느끼게 된다. 이에 블록버스터는 넷플릭스를 모방한 온라인 웹사이트를 제작하기로 한다. 이 사업을 주관한 책임자는 초기부터 고객들을 대대적으로 모집하기 위해 MSN, AOL, 야후 같은 유명 포털사이트와 공동 프로모션 계약을 체결하고자 했다. 유명 웹사이트와 손을 잡으면 소비자들도 블록버스터 온라인을 새롭고 멋진 브랜드로 생각하고, 화제를 몰고 다니는 넷플릭스와 동등한 지위를 차지할 수 있으리라 판단했다.


이러한 구상의 발목을 잡은 것은 내부 조직이었다. 법무팀 책임자는 계약 조건이 너무 불리하다며 회의장을 박차고 나왔고, 야후와의 협상은 그렇게 물 건너 갔다. 본사 조직들은 사업 추진부문에서 볼 때 지엽적인 문제들을 걸고 넘어지며 계약서를 돌려보냈다. 인터넷으로 영화 정보와 예매 서비스를 제공하던 무비폰(Moviefone)의 모기업인 AOL과 계약을 체결하기 위해 두 회사 직원들은 각자 법무팀의 승인을 받기 위해 계약서를 이리저리 주고 받으며 성과를 내지 못한 채 시간을 보내야 했다.


기존 오프라인 매장 조직 역시 온라인 고객 확장에 걸림돌로 작용했다. 회사 경영진은 오프라인 매장 직원들에게 온라인 서비스를 더 적극적으로 홍보해 달라고 요청했다. 하지만 매장의 적자를 직접 목격하며 자신의 자리가 위태롭다고 생각한 매장 관리자들은 소극적으로 움직였다. 심지어 일부 매장에서는 가입용 컴퓨터를 숨기고 가입을 말리거나, 문의하는 고객에게 온라인 서비스가 형편없다고 말하는 경우도 발생했다.


결국 온라인 투자에 따른 손실 등으로 발생한 갈등으로 2007년 CEO가 교체되었다. 새로 CEO로 부임한 키스(James W. Keyes)는 온라인 서비스에 대한 지원 금액을 줄이고, 기존 매장을 ‘종합 엔터테인먼트 공간’으로 바꾸겠다는 생각으로 모든 자금을 매장에 쏟아 부었다. 하지만 이러한 방향 전환은 오히려 회사의 어려움을 가중시켰다. 결국 방향을 잃고 헤매던 블록버스터는 2010년 파산을 신청하였다. 만약 블로버스터가 추진했던 온라인 전략을 의도한 대로 신속하게 실행할 수 있었다면 결과는 달라졌을 수 있다. 반면, DVD의 우편 배송에서 스트리밍 서비스, 그리고 드라마 제작까지 발빠르게 변화를 꾀한 넷플릭스는 최근 3년간 연평균 매출 성장률이 20%에 달하고 있으며 시장가치는 460억 달러에 이르고 있다.


거대한 변화를 이끌어내기 위해 노력한다고 아무리 천명하더라도 위기감에 기반한 치열·집요함이 충분히 형성되어 있지 않으면 그러한 노력은 결국 성과를 내지 못할 가능성이 높다. 사실 위기라고 말은 하지만 절박감을 가지고 이를 극복하기 위한 구체 실행 방안, 활동을 성공적으로 수행하는 기업은 많지 않다. 많은 경우 조직 구성원들은 위기의 원인을 ‘경기 침체 및 시장 환경’ 등 외부로 돌리는 경향이 있다. 또한 현재 업무와 관행에 매몰되어 있기 때문에 위기 극복을 위한 새로운 혁신 방안을 찾아서 실행하는 것이 어렵다는 인식도 종종 보인다. 그러다 보니 환경이 좋아지기만을 기다리거나, 때로는 실제 위기 극복을 위해 ‘무엇을 해야 할지 모르겠다’는 모습이 나타난다.


그렇기 때문에 리더 자신이 언제나 절박감을 가지고 자신과 구성원들을 끊임없이 동기 부여해야 한다. 특히 한번 해보자는 도전의식을 기반으로 구성원 모두가 스스로 위기 극복을 위해 무엇을 해야 할 것인가를 고민하도록 만들어야 한다. 이를 위해 알아서 잘하는 것이 아니라 누가 책임지고 해야 하는지를 적시하는 등 업무별 책임자를 명확히 설정해야 한다. 또한 목표의 도전성, 목표의 구체 달성 방안, 환율 및 유가 등 고려해야 할 변수, 필요한 지원 사항 등에 대해 솔직하고 심도 있게 논의하여 결정함으로써 책임의식도 강화해야 한다.  <끝>


출처 : LG경제연구원 http://www.lgeri.com/management/strategy/article.asp?grouping=01020100&seq=304


미 MIT, 인공 신경망 개발 컴퓨터상식




사람 뇌 뉴런과 유사하게 작동하는 컴퓨터 시스템을 미국 매사추세츠공과대학(MIT)이 개발했다.

1일(현지시간) 외신에 따르면 MIT 컴퓨터공학·인공지능 연구소(CSAIL)는 판단 근거까지 제시할 수 있는 `인공 신경망(neural network)`을 개발해 선보였다.

`MIT CSAIL` 인공 신경망은 정보만 제시한 기존 인공지능(AI)에서 한발 나아가 판단과 추론, 근거까지 제시한다. 왜 그런 판단을 했는지 사람처럼 설명을 할 수 있다는 뜻이다.

이보다 앞서 지난 6월 `MIT CSAIL`은 인공 신경망에 TV쇼 다음 장면을 예측하게 하는 실험을 진행한 바 있다. 그 결과, CSAIL 신경망은 현존 인공지능 중 가장 높은 43%의 적중률을 보였다. 사람도 최대 71%까지밖에 적중시키지 못했다.

연구팀은 해당 시스템 텍스트를 판단하는 과정을 조명하기 위해 신경망을 모듈 한 쌍으로 분리했다. 하나의 모듈은 텍스트를 분절음 단위로 나누고, 길이와 일관성에 따라 점수를 매겼다. 두 번째 모듈은 어떤 것이 주어인지 예측하고 기능에 따라 분절음을 분류하는 역할을 맡았다.

연구팀은 인공 신경망에게 온라인 맥주 평가 글을 바탕으로 맥주 향과 목 넘김, 병 디자인 세 가지 요소로 등급을 매기게 했다. 향과 병 디자인 요소에서 사람과 95-96% 유사한 판단을 내렸다. 보다 주관적인 요소인 `목 넘김`에서는 사람과 인공 뉴런망의 판단이 80% 정도 일치했다.

해당 인공 신경망은 유방암 진단과 치료에 사용될 예정이다. 연구팀 관계자는 “진단 데이터를 토대로 보다 효과적인 유방암 치료법을 마련할 수 있을 것”이라며 “의사와 환자간 대화를 듣고 환자 CT를 분석, 질환 유무와 병세를 판단하는데 도움을 줄 것”이라고 말했다.



애자일 프로세스 정보화방안

애자일 프로세스는 고객관점의 효율적이고 민첩한 변화 대응을 중시한다. 신속한 프로토타입, 변화와 요구에 맞춘 끊임없는 수정은 지금과 같이 방향 예측조차 어려운 경영 환경에서 소프트웨어 개발 기법을 넘어 조직을 운영하는 하나의 원칙이 될 만하다.


웹 브라우저 시장의 80%를 넷스케이프가 점유하고 있던 90년대 중반, 절치부심하던 마이크로소프트는 인터넷 익스플로러(IE3) 개발을 위한 전사적 긴급 프로젝트를 추진한다. 1995년 12월 7일 첫 요구사항 리스트가 개발자에게 제공된 후, 이듬해 3월 제품 아키텍처의 첫 베이스라인이 제시되었고 같은 달 말에는 아키텍쳐 기반으로 전체 요구사항의 30% 정도가 개발된 통합빌드 알파가 공개되었다. 이후 사용자 피드백을 적극 수용하며 시스템 환경 변화에 아키텍처를 지속 진화시키기 위한 통합테스트가 매일 수행되었다. 한 달이 지난 4월, 첫 요구사항의 60% 정도를 구현한 퍼블릭 베타 버전이 다시 공개되었다. 7월에는 80% 정도를 구현한 두 번째 퍼블릭 베타가 공개되었고, 지속적인 요구사항 변경을 반영하는 프로세스를 거쳐 마침내 8월 최종 제품이 출시되었다. 정교한 계획과 보안 속에 출시 효과의 극대화를 노리는 기존 방식으론 이해하기 힘든 방식이었지만, 짧은 주기의 반복 실행이라는 애자일 방식으로 개발된 IE3는 출시 1년 만에 시장점유율 30%, 2년 만에 60%, 3년 만에 80%를 차지하게 된다. 인터넷이 본격적으로 개발되던 시기, 마이크로소프트의 민첩한 대응이 없었더라면 시장 판도는 크게 달라질 수도 있었을 것이다.


애자일 프로세스가 주목받는 이유

 

마이크로소프트가 성공적으로 활용하였던 애자일 프로세스는 하나의 정해진 방법론을 이르는 말이 아니다. 애자일(Agile)이란 단어의 뜻에서 알 수 있듯 변화에 기민하면서도 효율적으로 대응하는 다양한 개발 방법론을 통칭하는 말이다. 이미 미국 실리콘밸리의 소프트웨어 기업에서는 프로그래밍 기법의 대세로 자리 잡고 있으며, 국내에서는 소셜커머스 업계 1위에 오른 쿠팡이 지난 2012년 전격 도입하여 주목을 받았던 방법론이다. 애자일은 소프트웨어 개발에 있어서 아무런 계획이 없는 방식과 지나치게 많은 계획의 둘 사이에서 타협점을 찾는 시도로 90년대 새로운 패러다임으로 등장하였다. 특히 계획에 너무 의존하여 형식적인 절차를 따르다 시간과 비용의 낭비가 발생하거나 개발 흐름이 지연되는 단점을 개선하기 위한 고민의 산물이다.


소프트웨어 개발에서 전체 계획과 미리 설정한 단계의 이행에 초점을 두는 전통적 방식에 비해 애자일 방식은 짧은 단위로 계획을 자주 세우고 중요한 것부터 반복적으로 실행한다. 이를 통해 요구조건의 변화를 즉각적으로 반영하고 잦은 시행착오를 거쳐 지속적으로 개선해 나간다. 앞을 예측하여 계획을 세우지 않고 끊임없이 프로토타입을 만들면서 그때그때 필요한 요구를 더하고 수정해 나간다. 그러다 보면 당초에 생각하지 못했더라도 결국은 여러 니즈에 가장 잘 부합하는 결과물이 완성되는 것이다.​


최근의 IT환경에서는 초기에 모든 요구사항이 정확하게 세팅되기 어렵다. 경영전략은 그 어느 때보다도 빈번하게 수정되기 일쑤고, 고객의 요구사항도 지속적으로 바뀐다. 나중에 가서 초기에 생각하지 못했던 요구사항을 보고 ‘당초 이런 얘기는 없지 않았느냐’고 항변하는 것은 그 자체로 자신의 무능함을 드러내는 꼴이다. 점점 짧아지는 시스템 수명도 계획 중심의 전통적인 개발 프로세스가 부딪히는 한계다. 실제 아무리 많은 공을 들여 오랜 시간 개발한 소프트웨어라 하더라도 업그레이드 되기 전까지 사용되는 기능은 전체의 20%에 불과하다.


라이트 형제와 랭리의 차이


1903년 12월 8일, 워싱턴 D.C.를 가로지르는 포토맥 강변에서는 수많은 인파가 몰려들었다. 정부의 전폭적인 지원으로 비행 실험을 해온 당대 최고의 물리학자이자 스미소니언 협회 회장인 사무엘 폰 랭리 박사가 지휘하는 비행 실험을 보기 위해서였다. 오전 10시 정각, 보트 위에 설치한 발사대를 미끄러져 출발한 랭리의 비행기는 안타깝게도 워싱턴포스트지가 ‘말똥가리가 난파되었다’고 꼬집은 표현에 딱 들어맞게 강 속으로 그대로 쳐박히고 말았다. ‘하늘을 날으려면 앞으로 천 년은 족히 걸릴 것’이라고 보도한 뉴욕타임즈 기사에서 보듯 사람들의 실망감은 이루 말할 수 없었다. 그러나 이를 비웃기라도 하듯 정확히 9일이 지난 1903년 12월 17일, 미국 노스캐롤라이나州 키티호크 해안가 모래언덕을 출발한 라이트 형제의 ‘플라이어 1호’는 59초 동안 260여 미터를 비행하여 인류 최초의 동력 비행에 성공한다.


당대 최고 과학자이면서 정부 지원으로 17년간이나 비행기 개발에 매진하며 비행 이론을 체계화한 랭글리 박사는 왜 실패했을까? 또, 자전거포를 운영하던 무명의 개발자 라이트 형제는 어떻게 고작 4년 만에 성공할 수 있었을까? 리더십 연구의 대가 사이먼 시넥은 비전의 차이로 설명하기도 한다. 하지만 랭리가 하늘을 나는 인류의 꿈을 덜 중요하게 여겼다거나, 라이트 형제가 돈과 명예에 초탈했다고 주장하기에는 조금 억지스러운 면이 없지 않다. 그보다 비행기를 개발하는 방식에서 둘의 차이점을 짚어보는 편이 합리적이다. 동력 비행이라는 불확실한 도전은 같았지만 그 과정에서는 분명 둘의 차이가 있었다. 라이트 형제는 스스로도 인식하지 못하는 사이 애자일 방식을 따른 반면, 랭글리 박사의 도전은 전통적인 워터폴 방식 그대로였다.


랭리는 전체적인 큰 그림과 단계별 성공 조건을 중시했다. 각 단계 요건이 충족되지 않으면 다음으로 넘어가지 않았다. 일거수 일투족이 국민적 관심을 받고 있던 랭리 입장에서 섣불리 공개적인 비행 실험을 시도하기는 쉽지 않았던 것이다. 이와 달리 라이트 형제는 언제나 실제적인 비행 실험에서부터 시작했다. 매일 같이 바람부는 언덕에 나가 ‘떠서 나는’ 실험을 반복했다. 양력을 증대시키는 최적의 날개 면적을 찾기 위해 다양한 크기로 200개의 날개를 테스트하다가 풍동 장치까지 개발하여 날개의 양력을 정확하게 계산할 수 있게 되었다. 증언에 따르면 라이트 형제는 매번 언덕에 나갈 때마다 최소 다섯 세트의 부품을 챙겨갔다고 한다. 다섯 번쯤은 당연히 충돌할 걸로 생각했던 것이다. 라이트 형제는 1902년 9월과 10월 동안 각각 700회, 1000회가 넘는 반복 실험을 한 끝에 드디어 1903년 나무 프로펠러와 가솔린엔진을 얹은 라이트플라이어 1호(Wright Flyer 1)를 만들었다. 그해 12월 17일 12시 정오 경, 시속 43km의 강한 맞바람을 받으며 라이트플라이어 1호는 59초간의 비행에 성공하였다. 최초의 유인 동력 비행은 애자일 프로세스로 이룬 것이기도 하다.


프로그래밍 기법을 넘어 경영 전반으로


애자일 프로세스를 추구하던 초창기 개발자들은 ‘애자일 소프트웨어 개발을 위한 선언(Manifesto for Agile Software Development)’이라는 원칙을 만들었다. 애자일의 정신이 잘 표현되어 있는 선언문의 요지는 프로세스 자체보다 팀원간 상호 작용, 문서보다 실행되는 소프트웨어, 계약과 협상보다 고객과의 협력, 계획의 준수보다 변화에 민첩한 대응에 더 큰 가치를 둔다는 것이다. 애자일 프로세스는 계획의 완수가 아니라 고객에게 가치를 전달하는 것이 최종 목표다. 작업 관리가 아닌 팀 리딩을 통해 능동적으로 변화에 대응하는 것이 핵심이다. 이를 위해 프로젝트에서는 일을 작게 쪼개고, 우선 순위를 가려 중요한 일을 먼저 하며, 언제나 요구 사항 변화에 민감하고 유연하게 대처하는 것을 기본으로 삼는다.


여기서 애자일 프로세스는 프로그래밍 기법에만 해당하지 않는 넓고 큰 의미를 담고 있음을 알 수 있다. 협력과 실행, 개방과 효율성은 스피드를 중시하는 기업이라면 언제나 강조하던 모토였다. 빠르게 변화하는 비즈니스 환경에 창의적으로 대응하면서 고객에게 지속적으로 가치를 제공하자는 것은 개발자뿐만 아니라 경영자에게도 동일하게 적용되는 목표다.


애자일 선언문의 공동저자인 짐 하이스미스는 오늘날 비즈니스 환경에 대처하는 데 있어 가장 중요한 요소로 “더 빨리 움직이고 더 신속하게 변화하기”를 꼽는다. 이런 이유로 아마존이나 자포스와 같은 혁신 기업들에서는 거의 예외 없이 애자일 기법이 개발조직에서 활용되고 있다. 아마존의 CTO인 워너 보겔스는 “소프트웨어 개발 과정에서 언제든지 250개의 변수를 테스트할 준비가 되어 있다”며 ‘테스트하면서 학습한다’는 애자일 방식이 그대로 시스템화되어 있음을 밝힌다.


그는 또한 최근 기업들이 IT관점을 넘어 경영의 관점에서 애자일에 접근하는 경향이 뚜렷하다고 말한다. 애자일의 가치를 누구보다 먼저 알아보고 이를 경영 전반으로 확대하는 데에는 소프트웨어의 가치를 중요시하는 회사들이 적극적이다. 미국의 솔루션 회사 엑스텐시스(Extensis)나 소셜미디어 기업 비투닷컴(Be2.com)은 애자일 프로세스에 기반하여 엔지니어링 조직을 재구성했으며, 런치미트를 판매하는 기업 랜드오프로스트(Land O’Frost)는 시장 예측과 고객 개발에 애자일 관행을 결합시키고 있다. 이 외에도 리갈트렉(LegalTrek)이라는 법률회사는 고객에게 제공할 서비스를 개발하는 데 애자일 기법을 이용하고 있다. 심지어 코칭 기업들도 애자일 방식을 적용하여 코치를 주기적으로 코치하는 방식으로 코칭의 효과를 높이려 하고 있다.


호주에 본사를 두고 있는 디지털 미디어 사업 및 부동산 전문 기업 REA는 마케팅에 애자일 방식을 적용함으로써 조직문화의 변화를 이끈 바 있다. 매달 최대 10만 통의 이메일을 발송하는 REA는 발송에 앞서 몇 백 명의 수신자를 한 그룹으로 묶어 여러 내용을 테스트하는 작업을 먼저 실시한다. 제목, 이미지, 레이아웃, 내용 등을 다르게 만들고 그 응답률을 측정한 결과를 토대로 최적의 소통 방식을 찾아 조정하는 일을 반복하는 것이다. REA그룹 마케팅 책임자 나탈리 피한은 “이메일을 열어보는 비율이 두 배나 증가한 경우도 있다”고 말한다. 직원들은 애자일 프로세스의 핵심인 ‘반복(Iteration)’ 실행이라는 가치를 인식하게 되었고, 회사가 지속적인 반복 시도를 지원해줄 것을 신뢰하게 되었기에 더 과감하고 도전적으로 업무에 임한다.


유행 주기가 짧아지고 변화가 빨라지고 있는 패션 산업의 새로운 강자로 부상하고 있는 자라, H&M, 유니클로 등 패스트패션 브랜드들 역시 애자일 방식을 사업 전략의 일환으로 활용하는 사례다. 이들 기업은 패션쇼를 통해서 다음 시즌에 유행할 물량을 준비하는 전통적 방식과 거리가 멀다. 트렌드 예측에 초점을 맞추어 한번 정한 디자인은 생산하는 물량을 15% 이내로 줄이고 나머지 85%는 고객 반응에 따라 계속해서 디자인을 바꿔가며 생산한다.


‘애자일한’ 조직을 만들려면…


애자일 프로세스는 하나의 개발 방법론을 넘어 빠르게 변하는 경영환경 속에 사업과 조직을 운영하는 원칙 혹은 하나의 문화가 될 수 있다. 하지만 우리 기업의 현실 상 제도나 경영 시스템 측면에서 넘어야 할 산이 많다. 예컨대 평가 시스템 하나만 봐도 대부분의 기업에서 연간 계획과 목표를 세우고 연말에 달성 수준이라는 결과로 평가한다. 환경 변화에서 오는 다양한 변수에 대한 능동적 대응이 반영될 여지가 거의 없는 것이다. 역할과 책임(R&R)을 명확히 하려는 것도 생각해 볼 필요가 있다. 조직의 모든 업무를 빈틈 없이 매뉴얼화하여 배분하는 것도 어렵지만, 협력과 지속적 반복을 통한 개선이라는 애자일 방식에 ‘역할의 선긋기’는 잘 맞지 않을 수 있기 때문이다. 지식경영을 주창했던 노나카 이쿠지로 교수가 말한대로 ‘중복과 여유’가 창의적이고 자율적인 조직풍토를 만들고 거기서 민첩한 변화 대응이 나올 수 있다.


‘애자일’이 추구하는 정신은 경영 대가들의 리더십 철학과도 일맥상통한다. 리더십 분야의 세계적 권위자 존 P. 코터는 ‘변화의 중심(The Heart of Change)’이라는 제목의 저서에서 “성공적인 변화를 위해서는 ‘직접 보고 느끼기(See-Feel-Change)’가 중요하다”고 말한다. 일본의 서비스 기업 무사시노를 이끌고 있는 고야마 노보루는 “언젠가 하겠다는 사람은 결국 안 하겠다는 것과 같다. 지금 바로 할 것인지, 아니면 평생 안 할 것인지 둘 중의 하나를 결정하라”고 충고한다. 조금이라도 하는 편이 나은 것 같으면 주저 없이 실행에 옮기고, 아니라고 느껴지면 그때 가서 그만 두면 된다. 정확한 판단을 내리는 사람보다 당장 결정하고, 당장 잘못을 알아채고, 당장 변경하는 신속함과 민첩함을 지닌 사람이 더 필요하다는 것이다. 신중한 현자(賢者)보다 실행력 강한 용자(勇者)형 리더십이 ‘빠르게 행동하고, 빠르게 후회하며, 빠르게 배우는’ 애자일 문화를 만들어 내는데 더 적합하다. <끝>


출처 : http://www.lgeri.com/management/organization/article.asp?grouping=01020200&seq=550


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